2007年年底，作為內地第一家在香港主板上市的快餐連鎖企業味千(中國)控股有限公司，向股東們交出了一份滿意的答卷：據2007年味千的年報顯示，其在2007年的利潤增長高達88.4%，遠高于IPO時承諾的每年50%的利潤增長，也遠高于行業平均水平。

　　2007年3月，味千IPO時，在全國僅有122家門店，其中24家屬于味千管理但不擁有的門店。在上市后的1年里，味千進行了高速擴張，如今，味千網站上不斷跳躍的店面數顯示，到2008年6月底，味千在中國已經擁有約260家門店，比IPO時增長了一倍多，并且這個數字還在以每兩三天增加一家店的速度不斷變化著。

　　高效開店

　　從去年開始，味千在國內因為“一碗拉面也能賣上市”而被不少人津津樂道。有投資專家認為，對于味千這樣的餐飲企業，一旦解決了規模化、連鎖化及工業化等模式難題，一碗拉面也能完成90億港元的創富神話。

　　做具有內涵的快餐拉面，是味千公司行政總裁潘慰一直追求的目標。目前，味千位于全國的各家門店的骨湯原汁、面條、原料等，采取的都是統一生產、統一采購的模式，由味千設在深圳、上海的中心廚房統一供應。各門店的后廚只需進行簡單的再加工工序：打開拉面包，放進定時煮面笊籬，然后盛入碗中，加入原湯勾兌出來的骨湯，再撒上按比例調配好的配菜，一碗標準的味千拉面就可以上桌了。對此，潘慰曾自豪地說：“我們在全國所有門店的100個菜品中，分量和口味都一模一樣。”

　　正是因為對品質的追求和標準化生產，使得味千拉面得以在中國市場快速擴張，并于2007年3月30日完成IPO，成為第一家以中國內地為基地的餐飲業上市公司。上市當時，味千有122家門店，潘慰以60億元人民幣的個人資產位居胡潤百富榜中的餐飲業首富。

　　味千在IPO時對股東承諾每年公司的增長會在50%左右，為了達到這個增長速度，味千將擴張門店網絡擺在上市后的首位工作。參照肯德基和麥當勞在國內的店面數，味千計劃在5年內將國內的門店數增長至1200家。

　　從1996年在香港開出第一家門店至今，味千拉面為了維護品質和品牌形象，一直采取直營店形式，對每家門店的開店過程進行嚴格的控制和投資回報核算。味千專門負責開店的開發部設置了近50個選項的開店模板，這些選項包括當地的商圈級別、人流量、當地消費水平、開店時間、店面房租合同、裝修成本等數據。他們除了審核店面選址和開店成本外，還要對開店前幾年的營業額進行評估及經營風險分析，最后還會請味千各地區總經理一起評估是否該開這家店。

　　嚴格的店面開發流程保證了味千新開店的盈利能力，但其流程效率卻難以跟上味千的發展速度。目前，味千在開店模板中所需填寫的選項數據，都是由開發部手工匯總后再進行深入分析。今年，味千計劃新開門店160家，但上半年開店數沒有達到計劃的一半。

　　另外，依照以前的開店流程，味千在已有商圈再開店會存在一定風險。過去，味千只要看到某家店的利潤高、當地人流量大，就會考慮在附近再開一家店。這種以利潤為主要考核指標的開店方式可能會帶來一些經營風險，如新店會分流老店客流、增加當地的整體運營成本，而總收入卻不見有多大增長。

　　今年1月，隨著味千公司的中國總部在上海成立，味千資訊部總監王芳興開始利用Oracle JD Edwards管理軟件幫助味千實現對所有子公司和店面的管理整合，搭建起了一個IT系統基礎平臺。

　　在新的IT平臺上，味千的新店開發流程將會在新開發的企業項目管理系統(EPM)中實現。EPM在與開店相關的開發部、公關部、培訓部、IT部門之間進行流程協調，跟蹤項目進度和管理審批流程。當開發部在EPM中設定好開店所需時間后，項目進度模板就會自動協調各部門、各環節，指揮各部門按部就班，加快開店速度。“以前，一些部門自己的工作做完后，可能會忘記通知其他部門，這樣就會造成開店進度延遲。”王芳興說。2008年，味千160家新開門店的計劃多數都靠EPM系統來實施，EPM與味千的整個IT平臺相連，再由信息系統綜合各方數據，提供開店成本的分析。

　　味千還特地為門店開發了門店管理系統，通過與總部IT平臺的對接，每間新開門店將會迅速納入總部的統一管理之下。每天在完成當日結算后，門店管理系統會向總部系統傳輸門店的銷售和庫存數據，再由后臺進行匯總分析。分析的結果可以使店長知道店面每天的盈虧情況，也可以根據庫存自動進行第二天的銷售預測和采購。“我們在擴張店面時，最缺的是有經驗的店長，這套系統可以很好地幫助新店長管理訂貨。”王芳興說。

　　味千對門店POS系統的改造也同時在進行中。改造完成后，原本與總部管理后臺不相聯的POS系統將會聯接到新平臺上，使總部可以了解新品的銷售情況。另外，王芳興還設想把味千的新IT平臺與銀行之間進行實時相聯，這樣財務對賬完畢后，流水可以自動存到銀行的賬戶中。

　　通過這3大IT項目，味千總部將管理終端延伸到各個門店，而且總部通過匯集、分析各門店數據，還可以降低決策風險。比如，現在味千再決策是否在已有商圈開新店時，就會由系統實時分析出來的同店增長率(同一家店面銷售業績的增長數據)取代利潤率，成為主要指標。“如果一家店的同店增長率一直在提高，而外面又總有客人排隊，就說明這個商圈的潛力仍有待發掘，就可以再開一家店。”王芳興解釋道。

　　“現在，味千各店的店面裝修、人員培訓、菜譜設計、價格定制、操作流程等，全部由總部進行管理，這讓我們在快速復制門店的同時，保證了統一的品質。”王芳興說。

　　統一管理

　　1996年，當潘慰把味千拉面帶入內地時，她為了維護產品品質和企業品牌，采取了區域市場深耕的策略，即進入一個區域市場就在當地設立一家公司，負責發展這一區域的店面和經營。最先在內地建立的味千拉面飲食服務(深圳)公司，就負責廣東、武漢和成都地區的經營。進入內地市場10多年來，味千一共開設了8家控股或全資公司，經營著200多家門店。以前，味千在管理上，除了由總部統一控制品質和必須達到既定的經營目標外，各公司的總經理擁有很大的經營權限。

　　在2008年之前，味千各公司都有自己的管理信息系統，每個門店也都有POS系統，“但就整個管理而言，不成體系”。分散的管理信息?