通過財務(wù)公司的建立，實現(xiàn)了以產(chǎn)業(yè)集團為前提的外匯資金集中管理，在提高集團外匯資金運作效率、節(jié)約結(jié)算成本、簡化結(jié)算流程、規(guī)避外匯資產(chǎn)匯率風(fēng)險等方面取得了良好的經(jīng)濟效益和管理效益；同時，將金融風(fēng)險控制模型注入集團產(chǎn)業(yè)，全面構(gòu)建了集團產(chǎn)業(yè)資金風(fēng)險控制體系，提高了集團整體的風(fēng)險防范能力。

　　基于集團戰(zhàn)略的風(fēng)險管理：戰(zhàn)略經(jīng)營方向決定了公司一定時期內(nèi)的發(fā)展方向。集團公司戰(zhàn)略管理的特點與環(huán)境的復(fù)雜性，要求對公司戰(zhàn)略不斷加以審核和評估，以便及時做出局部和根本性的調(diào)整。因此，高度復(fù)雜的環(huán)境增加了公司經(jīng)營的風(fēng)險。一般來說，正確的公司戰(zhàn)略加上有效的風(fēng)險控制，可以使公司在復(fù)雜多變的環(huán)境中穩(wěn)健地發(fā)展，并取得預(yù)期的業(yè)績目標(biāo)。

　　例如，海爾采取的多元化發(fā)展戰(zhàn)略是“東方亮了再亮西方”。張瑞敏認為，“問題不在于企業(yè)需不需要搞多元化，而在于企業(yè)自身有沒有能力搞多元化。”顯然，對于企業(yè)的多元化擴張，海爾人持的態(tài)度是：有前提、有條件、講方針的謹(jǐn)慎的肯定。這是一種有風(fēng)險意識、有風(fēng)險防范措施的立場。

　　以創(chuàng)新變革應(yīng)對風(fēng)險：在風(fēng)險面前，海爾走創(chuàng)新之路應(yīng)對風(fēng)險。張瑞敏認為，面對全球金融危機，企業(yè)不僅要“過冬”，還要學(xué)會“冬泳”，而不是“冬眠”。風(fēng)險和機遇對每個企業(yè)都是平等的，這都是外因；能否規(guī)避風(fēng)險、抓住機遇，取決于內(nèi)因，這要看企業(yè)自身的競爭力。

　　海爾應(yīng)對金融危機的具體思路主要是三個方面：

　　首先是商業(yè)模式創(chuàng)新，實施零庫存下的即需即供。中國的企業(yè)過去一直被應(yīng)收賬款和庫存困擾，自1998年以來，海爾一直在中國市場實行“現(xiàn)款現(xiàn)貨”，2008年海爾進一步開始探索“零庫存下的即需即供”的商業(yè)模式。經(jīng)過多年的努力，海爾的庫存資金占用天數(shù)一直保持在20天左右，大大低于行業(yè)平均天數(shù)。2008年7月以來，海爾提出防止“兩多兩少”，即防止庫存多、應(yīng)收多、利潤少、現(xiàn)金少。目前，海爾的庫存下降到了5天，是中國工業(yè)企業(yè)平均庫存天數(shù)的1/10。

　　其次是機制創(chuàng)新，建立人單合一的自主經(jīng)營體。“以人為本”，對企業(yè)而言，就是要“人單合一”，因為企業(yè)就是要以“創(chuàng)造價值”來衡量員工的優(yōu)劣，大力鼓勵先進，形成核心競爭力，否則便談不到企業(yè)對國家、對社會的存在價值。引用經(jīng)濟學(xué)家于光遠在改革開放之初所言：“國家的富強在企業(yè)；企業(yè)的富強在企業(yè)家；企業(yè)家的成功，在于自主經(jīng)營；而自主經(jīng)營的實現(xiàn)，在于企業(yè)文化”。企業(yè)經(jīng)營在機制上、文化上的創(chuàng)新，最終還是歸結(jié)到“以人為本”、“自主經(jīng)營”的創(chuàng)新。

　　最后是產(chǎn)品創(chuàng)新，為用戶提供解決問題的方案。對海爾來說，主要需要搞好兩個大的市場：一個是國內(nèi)市場，一個是海外市場?！袄贤庖墸相l(xiāng)要深化”，海外市場需要通過高端產(chǎn)品、高附加值產(chǎn)品占領(lǐng)主流市場和主流渠道，國內(nèi)市場則隨著家電下鄉(xiāng)工程，需要依靠營銷網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)和物流配送網(wǎng)深挖中國的農(nóng)村市場。

　　全面的內(nèi)控和風(fēng)險管理

　　海爾從2006年開始建內(nèi)控體系，提煉出八個字，一個是“說你做的”，一個是“做你說的”。企業(yè)集團化使得公司層次和法人越來越多，各個分支機構(gòu)的經(jīng)營里，虛假信息，反應(yīng)不及時，舞弊，有制度和流程卻不遵循，規(guī)范得不到遵守的現(xiàn)象越來越多，進一步加重了母公司的控制力虛化，出資人不到位，內(nèi)部人控制和信息不對稱。

　　為了保證出資人的安全，使集團安全運行，平穩(wěn)達成戰(zhàn)略，企業(yè)需要建立一套對以上現(xiàn)象及其背后的原因進行消解和控制的體系，其核心是針對子公司的治理、戰(zhàn)略、組織，以及業(yè)務(wù)運作的各種制度與流程中可能存在（規(guī)定空白，漏洞，不閉合，存在人為干擾，缺乏可執(zhí)行性，制度與執(zhí)行制度的部門與崗位之間沖突，缺乏科學(xué)規(guī)范路徑，制度過粗，或制度之間存在原則沖突等方面）的問題，為消解、管理乃至消除此類問題建立一個系統(tǒng)性的、不依賴人的、制度性工作體系。

　　全員內(nèi)控：海爾的風(fēng)險管理是一個全員內(nèi)控的理念。風(fēng)險管理已經(jīng)不僅僅局限于財務(wù)部、法律部、審計部等部門，而是將其滲透到公司的各個層面，無論是從領(lǐng)導(dǎo)層到董事會層，到經(jīng)理層，再到員工層，還是從集團戰(zhàn)略層面到執(zhí)行層面，再到各個職能業(yè)務(wù)層，全面的風(fēng)險管理意識已經(jīng)滲透到了企業(yè)的每個角落。

　　零風(fēng)險：海爾最早提出來要保證企業(yè)零風(fēng)險，并清楚認識到零風(fēng)險是理想狀態(tài)，實際上是做不到的，因為有很多風(fēng)險可以規(guī)避，很多風(fēng)險可以轉(zhuǎn)嫁，還有很多風(fēng)險要去承受。后來實現(xiàn)風(fēng)險的全面管控，就是因為海爾需要將“零風(fēng)險”設(shè)定為最高目標(biāo)，雖然一定會有風(fēng)險存在，但是不能將風(fēng)險變?yōu)闊o底洞。

　　風(fēng)險平衡：在海爾，平衡風(fēng)險的關(guān)系與平衡股東、平衡經(jīng)營的關(guān)系同等重要。在美國次貸危機發(fā)生后，海爾及時作出各類風(fēng)險對策，比如在全國取消倉庫，按單生產(chǎn)，像冰箱一年幾千萬的產(chǎn)量，庫存幾乎為零，這樣一下子增加了企業(yè)的現(xiàn)金流，減小了風(fēng)險。雖然一定時期會增加管理的難度，但戰(zhàn)略上是非常必要的，這也是一種平衡風(fēng)險的能力。