通過以上采購(gòu)、配置、更新三個(gè)方面的嘗試，相信可做到既節(jié)省成本、又提升資源利用率的目的。也許，這就是案例中提到的“綠色信息化”的含義吧。

　　要想在年底的預(yù)算會(huì)上說服老總接受信息系統(tǒng)每年“龐大”的硬件采購(gòu)計(jì)劃，CIO一定要有一套合理的硬件投入方案才行。

　　以投資收益、行業(yè)分析來做好IT預(yù)算

　　賈文玉 AMT Consulting 經(jīng)理

　　預(yù)算管理已被許多企業(yè)列為控制成本和分配資源的重要管理工具。對(duì)于銷售等業(yè)務(wù)部門來說，編制有說服力的財(cái)務(wù)預(yù)算方案相對(duì)容易，其原因在于這些部門被列為利潤(rùn)中心，企業(yè)各層級(jí)都能看到這些部門帶來的直接收益；而人力資源、行政、IT等部門，作為成本中心，在編制預(yù)算時(shí)會(huì)在企業(yè)內(nèi)部受到很多挑戰(zhàn)。

　　尤其是信息化工作，初期投資大，建設(shè)周期長(zhǎng)，效益長(zhǎng)期才能顯現(xiàn)，因此作為服務(wù)中心的IT部門，被企業(yè)視為典型的成本中心。

　　CIO常常面臨如何向總經(jīng)理申請(qǐng)IT投資的難題。而總經(jīng)理通常通過財(cái)務(wù)總監(jiān)（CFO）來控制預(yù)算，因此不少企業(yè)的CIO和CFO的關(guān)系比較僵。本案例中的CIO老高，更是一個(gè)典型。本人給出的以下三種方式，或許有助于解決老高的困境。

　　有效評(píng)估IT投資回報(bào)率

　　實(shí)際上，CIO做出的信息化方面的努力，在企業(yè)內(nèi)部比較容易得到認(rèn)可。在本案例中，集團(tuán)中的許多分公司、業(yè)務(wù)部門都享受到了信息化帶來的便利。業(yè)務(wù)部門也提出了很多新的需求，這本身就是對(duì)IT工作的認(rèn)可。若信息化工作在企業(yè)受到冷遇，相信CIO將面臨更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

　　CIO必須更為清晰地表述歷史IT投資所獲得的收益，這將有助于確立信息化工作的成效，以促進(jìn)后續(xù)投資的支持。IT投資收益率的測(cè)算包含多個(gè)維度（比如硬件與軟件，不同的應(yīng)用系統(tǒng)、初始投資和開發(fā)維護(hù)支出等），這些測(cè)算方式形成的測(cè)算指標(biāo)，依據(jù)企業(yè)、產(chǎn)業(yè)或者不同的競(jìng)爭(zhēng)策略均有差異。

　　在IT領(lǐng)域提及率很高的投資回報(bào)率（ROI），對(duì)于不同企業(yè)都是獨(dú)特的。沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的投資回報(bào)率的計(jì)量能夠適應(yīng)所有的公司。

　　CIO可以開發(fā)一套適用于自身的IT投資回報(bào)率的測(cè)算方式，從定性和定量的角度，針對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)、IT與業(yè)務(wù)的匹配度指標(biāo)、員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)等多方位進(jìn)行分析；這種分析結(jié)果有助于扭轉(zhuǎn)在企業(yè)內(nèi)部形成的“IT部門只花錢不賺錢”的認(rèn)識(shí)，也幫助IT總監(jiān)更好地評(píng)判自身工作成果，并向高層獲取更合適的IT預(yù)算。