用“電腦”輔佐“人腦”

　　嚴(yán)格的業(yè)務(wù)流程和集中式的管理，通過IT將業(yè)務(wù)流程和管理制度固化在管理信息系統(tǒng)中，“認(rèn)規(guī)則不認(rèn)人”，通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嬓ｒ灒纬闪艘?guī)范的、可控的、透明的集團管控模式，逐漸形成了三峽總公司特有的管理文化。

　　傳統(tǒng)集團企業(yè)管理是由總公司制定統(tǒng)一的各項管理制度，通過下發(fā)各類管理文件和開各類會議向下屬各企業(yè)傳達，日積月累，文山會海，規(guī)章制度堆積如山，但難以真正有效執(zhí)行。隨著企業(yè)快速發(fā)展，日新月異的變革和創(chuàng)新，新舊管理制度的重疊和沖突，傳統(tǒng)管理模式越來越難以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需要。

　　在原有的三峽總公司財務(wù)管理制度中，資金結(jié)算和會計核算脫離，導(dǎo)致在資金支付中容易出現(xiàn)，一筆已經(jīng)支付資金由于操作人員忘了又支付一次，有的支付實際上沒有支付卻認(rèn)為已經(jīng)支付，甚至有時會出現(xiàn)支付金額和支付對象的錯誤。

　　原來在資金結(jié)算有一套嚴(yán)格的審批程序，在工程進行到一定程度，由項目主管簽字后才能制證，再由財務(wù)主管審批后就可以付款，但是這種付款和會計核算脫節(jié)，有可能出現(xiàn)出納和基本會計在沒有財務(wù)主管審批就直接付款。

　　而在財務(wù)管理系統(tǒng)里，資金結(jié)算和財務(wù)核算結(jié)合起來，只有經(jīng)過財務(wù)主管審批后，才能制定資金支付轉(zhuǎn)賬單據(jù)，并且轉(zhuǎn)賬單據(jù)金額不能修改，支付后在會計憑證上做上標(biāo)記，沒有支付的資金在系統(tǒng)里“待支付資金列表”里會給出提示，實現(xiàn)了資金支付的“不重、不錯、不漏”。

　　將大量的規(guī)章制度和復(fù)雜的管理固化到IT系統(tǒng)中，用“電腦”代替“人腦”，用電腦的海量儲存、精確計算和數(shù)據(jù)挖掘的能力，解放管理者的勞動生產(chǎn)力，提高了管理者的管理效率和管理能力，使管理者有更多的時間通過管理創(chuàng)新、業(yè)務(wù)創(chuàng)新和決策創(chuàng)新取得更大的管理效益。IT手段助力集團管控，利用用友UAP-NC基礎(chǔ)平臺的“中樞神經(jīng)”作用，三峽總公司的管控能力也將得到極大的提升，形成了新的“大一統(tǒng)”集團管理模式。

　　正是這種新“大一統(tǒng)”管理使三峽總公司實現(xiàn)了集團管控。

　　點評：三峽總公司的案例給我們的啟示是，企業(yè)在實施信息化的過程中，需要結(jié)合企業(yè)自身戰(zhàn)略需求考慮是從業(yè)務(wù)流程還是財務(wù)管理入手，是從分銷還是人力資源入手。隨著中國企業(yè)集團化發(fā)展，企業(yè)的信息化建設(shè)不僅僅要滿足在某個或幾個方面的需求，還需要考慮未來發(fā)展的需要，平臺化系統(tǒng)應(yīng)用，通過應(yīng)用集成整合原有信息系統(tǒng)，通過拓展應(yīng)用或二次開發(fā)，不斷推動管理創(chuàng)新。三峽總公司通過信息化提高了企業(yè)的管理創(chuàng)新能力和創(chuàng)新意識，也帶動了企業(yè)文化的建設(shè)與發(fā)展，信息化不僅能夠提升企業(yè)的硬實力，還能提升企業(yè)的軟實力。