面對僵局，潘存明和朱敏采取了“分別溝通療法”。一方面，他們從德纜公司企業(yè)管理實際出發(fā)，和領(lǐng)導(dǎo)層中的“保守派”一起分析利用IT系統(tǒng)優(yōu)化流程的可能性和前景，并討論操作方案。另一方面，他們又結(jié)合企業(yè)的資源、人員現(xiàn)狀，和領(lǐng)導(dǎo)層中的“激進(jìn)派”一起，討論優(yōu)化方案的可操作性；甚至，在充分考慮實施方案可操作性基礎(chǔ)上，他們開始說服這些管理者放棄一步到位的想法——畢竟，實施ERP的最大風(fēng)險來自項目不斷的延期。

　　“信息化實施，牽一發(fā)而動全身，涉及企業(yè)長遠(yuǎn)利益和短期利益、整體利益和部門利益等矛盾?！迸舜婷鲗Υ祟H有心得，“這一過程中，耐心的溝通很重要。畢竟，磨刀不誤砍柴工，統(tǒng)一思想才有高效率?！?

　　另辟蹊徑的“半自動”系統(tǒng)

　　德纜管理層和項目組取得共識后，項目進(jìn)入了全速前進(jìn)階段。然而，有了正確的大方向，并不意味著一切手到擒來，一個個技術(shù)難點考驗著項目組的專業(yè)技能。

　　生產(chǎn)管理模塊的搭建過程就是一個典型例子。德纜需要用300多種原材料生產(chǎn)27000多種產(chǎn)品，各種原材料的選取和組合大有學(xué)問。在實際生產(chǎn)中，大部分半成品要經(jīng)過人工判斷原料選取和組合是否合適，才能投入生產(chǎn)。這給標(biāo)準(zhǔn)化的IT系統(tǒng)開發(fā)帶來了難題。

　　傳統(tǒng)的ERP一般只有2種模式：一種是標(biāo)準(zhǔn)的MRP運算方式，只要有材料庫存，系統(tǒng)就會默認(rèn)可以生產(chǎn)。但對于電纜半成品是否能繼續(xù)生產(chǎn)、是否有庫存等情況，系統(tǒng)沒有足夠的“智商”進(jìn)行判斷。另一種是一般性生產(chǎn)，所有產(chǎn)生的半成品全部根據(jù)電腦來生產(chǎn)，這樣就不需要考慮庫存，但也因此無法對各單一原料進(jìn)行統(tǒng)籌管理。

　　在項目組反復(fù)研究并取得德纜高層認(rèn)可后，朱敏決定拋開這些ERP實施常規(guī)。“在反復(fù)商討后，我們提出了一個大膽的設(shè)想——當(dāng)軟件運行到選擇庫存原料時，自動停下來，改由人工去判斷是否可用。這在ERP實施中是個創(chuàng)舉。畢竟，過去人們不大會在‘全自動’的IT系統(tǒng)中插入一個人工‘暫停符’——這樣的‘半自動化’系統(tǒng)似乎不夠先進(jìn)。”朱敏說。

　　這個有些冒險的做法，因為契合生產(chǎn)實際，在實際操作中取得了出人意料的好效果——既便于工人操作，又節(jié)約了大量2次開發(fā)的成本。

　　“在德纜項目中，這樣發(fā)揮主觀能動性的‘冒險’還有不少?！迸舜婷髡f，“正是因為我們不拘泥于傳統(tǒng)經(jīng)驗，勇于探索，積極解決問題，項目才能夠如期成功完成?！?

　　2007年12月26日，ERP在德纜成功上線——公司可以利用統(tǒng)一的IT平臺對生產(chǎn)、銷售、采購、庫存、客戶關(guān)系等各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)實現(xiàn)全方位管理。

　　“以前要1周時間才可以完成的銅鋁報表，現(xiàn)在只要10秒鐘就輕松實現(xiàn)。針對銅和鋁的價格波動很大這一特點，廠商幫助德纜實現(xiàn)了報價管理——提供及時準(zhǔn)確的報價分析，并能對原材料費用、運輸費用、盤具費用等進(jìn)行動態(tài)分析。使用ERP后我們的庫存資金下降了30%?！庇戆匾阈老驳馗嬖V記者，“現(xiàn)在只要打開電腦，公司一切工作流程都可以盡收眼底，管理起來方便多了?！?