(文/來源：信息方略 王珣)看濰柴動力信息化建設的歷程表，2003年~2007年是濰柴動力信息化建設15年規(guī)劃的第一個5年。這個大規(guī)模建設階段，在濰柴動力內(nèi)部有一個頗為務實的口號，叫“理念導入，踏踏實實打基礎”。

　　為了打好信息化基礎，從2003年開始，濰柴動力陸續(xù)淘汰此前的信息系統(tǒng)，重新對ERP、PDM、MES等系統(tǒng)進行選型和實施，并在系統(tǒng)規(guī)劃建設之初，就充分考慮系統(tǒng)之間的集成和深化應用。

　　實際上，早在1986年，濰柴信息化就已啟動。在20多年的信息化歷程中，企業(yè)經(jīng)歷了從計算機代替手工的簡單應用，到借助于信息系統(tǒng)實現(xiàn)管理提升的復雜應用等一系列重大轉(zhuǎn)變。在2003年之前，濰柴動力的信息化應用已經(jīng)初具規(guī)模，不過大都是單點化、部門級的信息系統(tǒng)，業(yè)務流程各自獨立、信息孤島嚴重。

　　面對濰柴動力董事長譚旭光提出的“進軍世界500強，構建世界級發(fā)動機企業(yè)”的戰(zhàn)略目標，信息系統(tǒng)的單個應用顯然已不能滿足濰柴動力的要求，20多年的信息化建設過程中形成的許多“信息孤島”、“業(yè)務孤島”逐漸成為進一步提高業(yè)務運營水平的障礙。

　　為消除管理瓶頸，實現(xiàn)濰柴管理水平的再提升，使大量信息資源的價值得以實現(xiàn)，必須對信息資源進行整合，打破各類孤島的限制和束縛，實現(xiàn)信息平臺之間的互聯(lián)互通，最終實現(xiàn)業(yè)務的協(xié)同一致。

　　然而，即便這些孤立系統(tǒng)在各自業(yè)務領域差強人意，但是不容易集成，即便集成起來，也不具備發(fā)展前景，長遠來看更不能滿足“國際濰柴”的發(fā)展要求。

　　幾經(jīng)商討之后，為了奠定企業(yè)長遠的信息化基礎，濰柴動力決定徹底換掉現(xiàn)存系統(tǒng)，哪怕是更多地增加投入。

　　在當時，這個決定并不容易，出現(xiàn)了很多爭議。有人覺得原來系統(tǒng)很好用，不同意徹底換掉；有人傾向于找投資少、風險小的系統(tǒng)；也有人干脆不信任信息系統(tǒng)。讓濰柴動力信息化團隊較為欣慰的是，公司董事長譚旭光和分管信息化建設的執(zhí)行總裁徐新玉站在“國際濰柴”的戰(zhàn)略高度，對信息化建設的高標準與高起點給予了明確支持。

　　“在我接觸的企業(yè)中，公司高層能做到如濰柴動力這般對信息化建設的重視，確實不多。”國家制造業(yè)信息化ERP認證培訓專家組組長金達仁告訴《CIO INSIGHT/信息方略》雜志記者。作為外部專家，金達仁曾多次參與濰柴動力的管理和信息化咨詢，

　　與此同時，為了在公司內(nèi)部爭取盡可能多的支持，濰柴動力企業(yè)管理與信息化部部長韓黎生也花費了很多心思。

　　在信息化領域，有一個著名理論叫“垃圾理論”，即進入系統(tǒng)的數(shù)據(jù)如果是錯誤的，出來的數(shù)據(jù)必定也是錯誤的，屬于垃圾數(shù)據(jù)。韓黎生借用這個理論的逆向思維來做說服工作。

　　他認為，如果進入系統(tǒng)的數(shù)據(jù)是垃圾，出來的數(shù)據(jù)不一定就是垃圾。如果數(shù)據(jù)自始至終都是準確的，那么應用信息系統(tǒng)就沒有了價值和意義。凡是數(shù)據(jù)都有錯誤存在，如果按照“垃圾理論”來解釋，則根本不該使用信息系統(tǒng)，然而我們都還要使用信息系統(tǒng)，這就需要建立一種機制，太垃圾的數(shù)據(jù)拒絕進入，然后讓進入系統(tǒng)的70%正確的數(shù)據(jù)，輸出系統(tǒng)時能夠?qū)崿F(xiàn)80%的正確率，這樣一步一步改進，而不是一蹴而就。

　　韓黎生正是用這個“垃圾理論”的逆命題給廣大員工和干部做了一次信息化概念普及，打消了業(yè)門對信息系統(tǒng)的疑慮。

　　十五年規(guī)劃

　　濰柴動力信息化建設的第一個5年，屬于平臺搭建階段，并不會過多關注業(yè)務和細節(jié)問題，否則對于一個項目進程來說，耽誤一天就是很大損失。平臺搭建階段的實施原則是向信息化標準流程看齊。

　　為此，實施團隊做了一個原則性規(guī)定，如果業(yè)務流程跟信息化流程一致，直接照辦；如果業(yè)務流程跟信息化系統(tǒng)流程不一致，則要開專題研討會來解決，如果研討決定可以按照標準化流程執(zhí)行就繼續(xù)進行。倘若研討會的結論是不可以按照標準化流程來做，再研究為什么不可以按照標準化，是標準化的流程好還是現(xiàn)在的流程好，從而一步步推進。這就要求在實施過程中，企業(yè)管理與信息化部和其他業(yè)務部門頻繁溝通，各種碰頭會、商討會成為當時信息化團隊的家常便飯。

　　2008年~2012年被稱為濰柴動力信息化建設的優(yōu)化提高階段，同樣，濰柴動力內(nèi)部用了一個務實的口號，形容第二階段的目標，即“雪中送炭，真真正正上水平”階段。在韓黎生看來，第一階段搭建好了舞臺，第二階段就該讓相關業(yè)務部門到舞臺上唱歌跳舞了。

　　第二階段伊始的2008年，濰柴動力首先確立了一個管理思想，叫做“精益管理”，包括精益生產(chǎn)、精益銷售、精益研發(fā)等各個環(huán)節(jié)，而每一個環(huán)節(jié)背后，都離不開信息系統(tǒng)的支撐。

　　在信息化建設的第一個5年，大部分業(yè)務部門對利用信息系統(tǒng)優(yōu)化業(yè)務流程的概念是模糊的，沒法主動提出業(yè)務和管理方面的信息化要求，但是經(jīng)過5年的積累和沉淀，很多人開始由不支持到支持，由不理解到理解，由被動接受轉(zhuǎn)成主動獲取。在使用過程中，不斷產(chǎn)生新的需求和想法，再反饋給信息化團隊，這就逐漸構成了一個良性循環(huán)。所以，濰柴動力信息化建設第二階段的任務是信息化以管理為核心，真正為管理做服務。

　　2013年~2017年是濰柴動力信息化15年規(guī)劃的第三個階段，這5年的主要任務是在前兩個階段的基礎上“錦上添花”。

　　韓黎生樂觀地估計，三個階段的發(fā)展規(guī)劃全部完成之后，濰柴動力將全面進入信息化時代，信息化也將成為國際濰柴的重要支撐。

　　制造亮點

　　與濰柴動力15年分三個階段完成信息化建設的大規(guī)劃相似，濰柴動力的五大信息平臺也是按階段分步驟進行的。其中，最為典型的系統(tǒng)莫過于ERP。眾所周知，ERP起源于MRP，一般實施ERP應該先從MRP開始，把前端的數(shù)據(jù)如庫存、計劃、產(chǎn)品結構（BOM）和工藝等基礎數(shù)據(jù)和信息先核準，接著再做成本，然后是采購、銷售等其他環(huán)節(jié)。然而，濰柴動力ERP一期的實施流程卻是從財務、采購、銷售和庫存這樣逆著ERP標準流程的環(huán)節(jié)開始的。韓黎生解釋，這樣的實施策略與濰柴動力的企業(yè)發(fā)展需求密不可分，這是濰柴動力實施信息化過程總結出來的“know-how”。

　　從2002到2008年的短短7年間，濰柴動力年銷售額從8億元躍升到接近500億元，每年數(shù)倍的增長速度，決定了其信息化建設必須先從企業(yè)發(fā)展最迫切的環(huán)節(jié)入手。從2003年下半年到2004年上半年，濰柴動力信息化建設從選型到組織隊伍，再到選擇實施顧問和最后確定實施策略等前期籌備工作，就花費了整一年的時間。

　　韓黎生認為，信息化建設是一個長期的過程，在此過程中，需要充分調(diào)動所有參與人員的激情、熱情和感情，否則很難將信息化建設持續(xù)進行下去。“我們搞信息化，沒有激情和興趣就做不了事，但是信息化過程中會遇到很多困難，面臨著流程再造、人員溝通等很多問題，這種情況會非常嚴重地挫傷激情，激情慢慢變淡后就需要熱情來支持工作了。信息化進展到現(xiàn)在，所有人員對每一個建設好的系統(tǒng)都產(chǎn)生了感情。”這就是韓黎生在信息化實施過程中給員工們總結的“三情”感悟。

　　所以，韓黎生認為，在信息化漫長的建設過程中，要分階段不斷地產(chǎn)生亮點、產(chǎn)生效益，而產(chǎn)生亮點并不是對實施隊伍自己有什么好處，而是要調(diào)動所有參與人員的積極性，調(diào)動所有領導的積極性，得到大家的共同認可和支持。

　　實踐證明，濰柴動力的這個信息化策略是正確的。ERP一期從2004年7月開始實施，到當年12月31日完工，僅用了4個多月的時間就出生了初步成果，為以后ERP的繼續(xù)實施奠定了人氣和信心。

　　作為ERP項目的項目經(jīng)理，現(xiàn)任濰柴動力企業(yè)管理與信息化部副部長的曹偉對此也深表認同。濰柴動力是從國企改制過來的歷史較長的企業(yè)，有很多老員工和老領導，大家對新的管理方法接觸不多，ERP一期的成功上線，大家對ERP的認識有了提高，在學習新的管理理念與管理方法的同時，綜合協(xié)調(diào)各個部門之間的配合，使效率最大化。