建滔集團利用資源和技術，使得企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新和運行得到更多的自我支持。集團主要通過收購產(chǎn)業(yè)鏈上處于不同位置的企業(yè)，使之變成集團內(nèi)部供應商或是內(nèi)部客戶，然后分享實時的信息，來共擔產(chǎn)品和流程的風險。通過這種外擴的商業(yè)模式，集團降低了生產(chǎn)成本，加快了產(chǎn)品到達顧客的速度，挖掘出更多未被滿足的需求。
同時，供應商和客戶也積極把自己的業(yè)務融合到集團的創(chuàng)新活動中來。在這個基礎上，通過外部技術和內(nèi)部產(chǎn)品流程的融合，商業(yè)模式創(chuàng)新路徑的共享，創(chuàng)造出一個集團共享的商業(yè)模式，在這個共同的平臺上，從原材料到最終客戶的整個價值鏈上的集團，分廠相互進行業(yè)務往來，共享利潤，共擔商業(yè)風險。
目前，建滔化工集團的商業(yè)模式創(chuàng)新在三個方面，包括經(jīng)營模式創(chuàng)新，收入模式創(chuàng)新以及組織模式創(chuàng)新。這三種方面中的任何一種或組合的改變都能夠使一個企業(yè)的商業(yè)模式實現(xiàn)創(chuàng)新，為企業(yè)創(chuàng)造利潤，帶來競爭力。產(chǎn)品服務是很容易被模仿的，但是一個企業(yè)的商業(yè)模式卻很難被復制。下面是建滔化工集團的商業(yè)模式創(chuàng)新框架圖。

信息化管理的創(chuàng)新基石
為了有效地支持商業(yè)模式創(chuàng)新，建滔化工集團的信息化工作一直由公司最高領導層親自領導和推動，很早就建立起獨立的信息化管理部門，負責整個集團的信息化建設工作。可以說，信息化工作成敗直接影響了公司經(jīng)營戰(zhàn)略實施的成效。當建滔化工集團已經(jīng)發(fā)展成為一個擁有60多家下屬公司，在地域上高度分散，在營銷、采購和財務管理上高度集權，在研發(fā)、制造、物流管理等方面上分權，企業(yè)發(fā)展速度極高。因此，建立起統(tǒng)一的信息化平臺，實現(xiàn)在時間、空間上信息的高度集中統(tǒng)一、無障礙的流動，重大決策的高度集權與日常管理的分權的融合，內(nèi)部經(jīng)營單位的協(xié)同與各個事業(yè)單位的業(yè)務流程敏捷柔性的融合。 通過實施ERP系統(tǒng)，可以幫助企業(yè)實現(xiàn)上述目標，使得集團總部、下屬企業(yè)的權責利的適當平衡，如下圖所示：