唯有管理 才能做大

　　今天，小肥羊作為一家上市公司，對(duì)管理規(guī)范的要求極高。有一個(gè)近乎極端的例子，就是消費(fèi)者用餐后是否索要發(fā)票。在餐飲業(yè)有個(gè)習(xí)以為常的現(xiàn)象：用餐者很少索要發(fā)票；或者給用餐者一些優(yōu)惠，以換取其不開(kāi)發(fā)票。

　　但是，上市后的小肥羊無(wú)法再“容忍”這樣的現(xiàn)象在自己的地盤(pán)上發(fā)生。不僅如此，“我們買(mǎi)蔬菜沒(méi)有票那都是不行的，我們必須要到稅務(wù)局代開(kāi)票，比如說(shuō)從農(nóng)民手里買(mǎi)的菜沒(méi)有發(fā)票，我們還要花錢(qián)交百分之幾的稅把這個(gè)票開(kāi)過(guò)來(lái)。”因?yàn)槿绻麤](méi)有票據(jù)，其收入就無(wú)法得到上市監(jiān)管者和財(cái)務(wù)審計(jì)機(jī)構(gòu)的認(rèn)可。

　　中國(guó)餐飲企業(yè)以個(gè)體店面貌出現(xiàn)，因此是定額稅。上市之后，各個(gè)增值環(huán)節(jié)都要征稅。盡管如此，盧文兵還是認(rèn)為：“如果老板要計(jì)較，怕?lián)p失錢(qián)，企業(yè)就做不了這么大了。想做大一定要管理規(guī)范。任何管理不規(guī)范的企業(yè)肯定做不大。”

　　為此，在金蝶EAS系統(tǒng)上，小肥羊構(gòu)建了標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管控平臺(tái)，真正做到了集團(tuán)財(cái)務(wù)集中核算的“三統(tǒng)一”，即統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目體系、統(tǒng)一基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、統(tǒng)一核算制度。通過(guò)整個(gè)集團(tuán)基礎(chǔ)設(shè)置和標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一規(guī)范，可精細(xì)的反映業(yè)務(wù)信息，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)信息的可比性，強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)管控力度，提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量。

　　隨著集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大和地域分散性的增加，使得財(cái)務(wù)控制的難度也相應(yīng)加大。小肥羊下屬110多家財(cái)務(wù)組織，集團(tuán)管理層需要及時(shí)掌握下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，實(shí)現(xiàn)及時(shí)的追溯查詢(xún)，同時(shí)，下屬單位也需要結(jié)合自身的管理需求，查看各類(lèi)財(cái)務(wù)報(bào)表和管理報(bào)表。針對(duì)這些需求，小肥羊構(gòu)建了一個(gè)豐富靈活的管理報(bào)表體系，輔助管理層進(jìn)行科學(xué)經(jīng)營(yíng)決策。

　　小肥羊的報(bào)表體系分為核算單體報(bào)表、核算取數(shù)報(bào)表、財(cái)務(wù)管理報(bào)表、資產(chǎn)損益報(bào)表四大類(lèi)，即包括按財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)要求定期編制的財(cái)務(wù)報(bào)告、又包括按管理會(huì)計(jì)要求實(shí)時(shí)生成的會(huì)計(jì)報(bào)表。每月通過(guò)金蝶EAS系統(tǒng)生成的各類(lèi)報(bào)表500份左右，多維度、多口徑地分析集團(tuán)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)狀況，大大提高了會(huì)計(jì)報(bào)表編報(bào)的及時(shí)性，增強(qiáng)了會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性、準(zhǔn)確性和決策相關(guān)性。

　　現(xiàn)在，在小肥羊總部，盧文兵想要查閱某家店某一天某一桌某一個(gè)菜單，這已非難事。隨著總部后臺(tái)管理系統(tǒng)EAS和各門(mén)店前臺(tái)餐飲信息系統(tǒng)的統(tǒng)一，小肥羊基于SOA 架構(gòu)的平臺(tái)化應(yīng)用集成，實(shí)現(xiàn)了信息的充分共享。在金蝶EAS報(bào)表系統(tǒng)的支撐下，總部可以對(duì)下屬各門(mén)店每天的進(jìn)銷(xiāo)存信息進(jìn)行實(shí)時(shí)查看，不僅是收銀，還有物料、采購(gòu)、庫(kù)存都實(shí)現(xiàn)了信息化，并且還有實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)分析，各個(gè)店面的營(yíng)收、增長(zhǎng)都一目了然，大大提高了對(duì)眾多店面異常情況的監(jiān)控。

　　每天早晨，小肥羊上至總裁，下到財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)等各業(yè)務(wù)部門(mén)的負(fù)責(zé)人，大家上班的第一件事就是打開(kāi)電腦，看公司前一天的財(cái)務(wù)報(bào)表和日經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)結(jié)果。小肥羊的門(mén)店已經(jīng)可以做到日盤(pán)點(diǎn)，系統(tǒng)自動(dòng)對(duì)配送中心的每一筆出貨和門(mén)店每一筆進(jìn)貨與門(mén)店銷(xiāo)售信息做比對(duì)，哪些材料用了多少，應(yīng)該剩多少，清晰可查。如此及時(shí)地看到財(cái)務(wù)報(bào)表，在國(guó)內(nèi)大多數(shù)餐飲企業(yè)是難以想象的，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)如今仍然是每周乃至每月才盤(pán)點(diǎn)一次。

　　不僅如此，在信息系統(tǒng)的支撐下，小肥羊的成本核算甚至可以做到單個(gè)菜品，每月可統(tǒng)計(jì)每種菜品的毛利率，對(duì)那些點(diǎn)擊率高、毛利率高的產(chǎn)品進(jìn)行特別宣傳，并且淘汰低利潤(rùn)又不受歡迎的菜品。這使得小肥羊可以把現(xiàn)代化管理和中餐創(chuàng)新相結(jié)合，為中國(guó)餐飲文化注入新的活力。

　　但是小肥羊并未停止腳步，盧文兵在接受媒體采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)，“小肥羊再往大做，要做成一個(gè)很卓越的企業(yè)，確實(shí)需要更高的能力來(lái)駕馭和管理。”比起肯德基，小肥羊的規(guī)范化程度尚有改進(jìn)的空間。“企業(yè)成為百年老店，發(fā)展得更大更強(qiáng)，進(jìn)世界500強(qiáng)，世界100強(qiáng)，這是目標(biāo)。”盧文兵說(shuō)：“我們的經(jīng)驗(yàn)就六個(gè)字：抓管理，練內(nèi)功。”

　　資訊鏈接

　　小肥羊信息化歷程

　　2004年作為小肥羊的信息化元年，公司提出了信息化建設(shè)的目標(biāo)，快速組建了信息中心。實(shí)施了金蝶K/3財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)和連鎖店面管理系統(tǒng)。

　　2006年，深圳實(shí)業(yè)公司（中心廚房）和調(diào)味品公司實(shí)施金蝶K/3供應(yīng)鏈系統(tǒng)和成本系統(tǒng)。

　　2008年，金蝶K/3系統(tǒng)平穩(wěn)升級(jí)到金蝶EAS系統(tǒng)，為110多家下屬單位搭建了集團(tuán)財(cái)務(wù)核算、報(bào)告系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)，為5家后方基地企業(yè)（物流公司、調(diào)味品公司、中心廚房、2家肉類(lèi)基地）搭建了供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，建立了小肥羊的養(yǎng)殖-生產(chǎn)-配送-銷(xiāo)售一體化的供應(yīng)鏈體系。

　　2009年，實(shí)施金蝶EAS人力資源管理系統(tǒng)、EAS成本系統(tǒng)、EAS商業(yè)智能分析系統(tǒng)。