2008年，招商銀行管理層在國內(nèi)銀行業(yè)率先做出重要決定：在招行內(nèi)部全面推廣六西格瑪方法，以提升招行的運營效率、流程質(zhì)量和客戶滿意度，進一步擴大招行的市場份額，降低成本，提升利潤空間。一年時間過去了，招商銀行開展的幾乎所有六西格瑪改善項目都取得了明顯的成效，改善績效得到管理層的高度認同。招行為此專門成立了一個流程改善部門，以加強流程改善在運營優(yōu)化過程中的地位，進一步拓展六西格瑪在各部門、各地區(qū)、各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的影響力。

　　考慮到招商銀行歷來是國內(nèi)銀行在IT建設(shè)和管理創(chuàng)新方面的先行者和排頭兵，筆者仔細分析了招行六西格瑪項目成功的各種要素，力圖為國內(nèi)金融領(lǐng)域的成本降低、利潤提升提供一些方法論方面的有用價值。

　　六西格瑪是一種“尋求同時增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟增長的經(jīng)營戰(zhàn)略”，其本質(zhì)的一個重要方面就是以統(tǒng)計方法為核心的量化分析和決策手段。六西格瑪創(chuàng)始人之一Mikel Harry認為，六西格瑪從80年代初誕生到今天，已經(jīng)經(jīng)歷了3個重要的階段，分別為缺陷降低、成本優(yōu)化和價值提升。隨著近20多年來六西格瑪應(yīng)用領(lǐng)域的不斷擴展，六西格瑪已經(jīng)從早先的缺陷降低工具逐漸演變成為企業(yè)運營管理的各個方面提供價值提升的管理手段。

　　銀行作為企業(yè)和個人服務(wù)領(lǐng)域最典型的服務(wù)提供方，其運營的各個方面都與業(yè)務(wù)流程息息相關(guān)。銀監(jiān)會幾年前就提出“流程銀行”概念，要求國內(nèi)銀行業(yè)的服務(wù)提供要高度流程化、標(biāo)準(zhǔn)化。可以說，流程就是銀行的大動脈。一切價值、創(chuàng)新、服務(wù)都需要依靠業(yè)務(wù)流程從銀行流向消費者和企業(yè)。而業(yè)務(wù)流程的改善和優(yōu)化，在國外早已是銀行業(yè)的關(guān)鍵工作。多年持續(xù)改善的結(jié)果，將是非常高速的響應(yīng)、良好的客戶滿意度、很低的交付和服務(wù)成本。以投訴處理為例，我國銀監(jiān)會規(guī)定任何在國內(nèi)開業(yè)的銀行必須在12個工作日內(nèi)解決客戶投訴所涉及的業(yè)務(wù)問題。而國外大銀行的客戶投訴解決時間標(biāo)準(zhǔn)有的已經(jīng)達到1個工作日之內(nèi)！

　　同樣的“血管”，為什么運輸能力有如此大的差別呢？12倍的差距，折射出國內(nèi)外銀行在流程運營能力上的差距。

　　招商銀行可以說是對業(yè)務(wù)流程改進最敏感的國內(nèi)銀行之一。招商銀行多年前就以良好的服務(wù)和靈活的業(yè)務(wù)吸引了大批個人客戶。六西格瑪在招行的應(yīng)用，首先就是為了加快客戶響應(yīng)，進一步提升客戶滿意度，在鞏固市場份額的基礎(chǔ)上進一步擴大市場份額，提升招行在個人銀行、信用卡、網(wǎng)上銀行等關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，并進一步改善對公銀行的業(yè)務(wù)流程效率和質(zhì)量。

　　分析招商銀行六西格瑪實施的成功經(jīng)驗，至少有兩個方面值得借鑒：

　　一．增強和利用樣板項目的示范效應(yīng)

　　六西格瑪改進的關(guān)鍵內(nèi)容是DMAIC方法論，也就是定義、測量、分析、改進和控制。 具體的DMAIC過程并不困難，困難的是在招行的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)如何讓各個層次的員工和經(jīng)理們更輕松地接受新的思想和方法，并且改變原有的拍腦袋模式，把量化思維和手段完全無縫的變成日常行為和習(xí)慣。招行充分利用了成功六西格瑪項目的示范作用，將這些項目及其實施情況總結(jié)成實施經(jīng)驗，供更多的人員學(xué)習(xí)和借鑒，這樣既起到了在潛移默化中改變員工思路和行為的作用，也大大增強了銀行上下繼續(xù)更廣泛地開展六西格瑪?shù)男判模芍^“潤物細無聲”。

　　定義階段是一個六西格瑪項目成功的關(guān)鍵之一。因為項目的范圍、目標(biāo)、對象、人員等定義質(zhì)量的高低，將直接影響到項目收益的可測量性和可達性、項目實施的可行性等關(guān)鍵內(nèi)容。招行在六西格瑪項目的定義中，嚴(yán)格按照項目定義的SMART原則，利用專業(yè)六西格瑪軟件對包括客戶投訴的及時響應(yīng)流程，網(wǎng)上銀行的業(yè)務(wù)申請周期等進行了細致的量化分析，在此基礎(chǔ)上確定項目的范圍、改善對象和目標(biāo)。

　　在測量方面，招行多年來在IT層面的投入展現(xiàn)出了巨大的優(yōu)勢。大部分六西格瑪項目需要的數(shù)據(jù)都能很高效地獲得，針對業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)需求可以隨時在可行的范圍內(nèi)調(diào)整業(yè)務(wù)系統(tǒng)，增加數(shù)據(jù)采集點，這為六西格瑪項目順利實施打下了堅實的基礎(chǔ)。

　　分析階段是六西格瑪項目過程中對統(tǒng)計知識、分析工具要求最高的階段。有些公司推進六西格瑪，早期取得了一些進步，后來就和其他一些管理三字經(jīng)一樣無疾而終，往往就是因為無法跨越業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的分析門檻。分析階段就是要通過專業(yè)的統(tǒng)計分析方法，抓到對關(guān)鍵改善指標(biāo)Y有重要影響的因素X，以及盡力定量地確立他們的相互影響模式。對六西格瑪推廣者而言，這個階段需要解決的主要問題是如何讓統(tǒng)計基礎(chǔ)并不太好的項目人員用好用對統(tǒng)計方法，縮短他們的學(xué)習(xí)時間，讓他們有更多的時間解決業(yè)務(wù)問題，而不是學(xué)習(xí)統(tǒng)計知識。行業(yè)經(jīng)驗表明，這時候就需要借助專業(yè)的六西格瑪分析軟件了，而且軟件的操作簡便性，圖形化、傻瓜化效果越優(yōu)越好。

　　招行這方面沒有走太多的彎路，尤其在六西格瑪軟件選擇方面，招行IT部門和六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)小組的的思路非常清晰且有前瞻性。他們認為：知道如何使用分析工具就足夠了，不必要求員工深入了解工具背后的原理！而目前國內(nèi)六西格瑪業(yè)界普遍存在的典型誤區(qū)，就是實施六西格瑪，一定要從統(tǒng)計理論培訓(xùn)開始，而且一培訓(xùn)就是3、4個月，成本高企，時間拖沓冗長，令六西格瑪?shù)某晒Ρ池摿讼喈?dāng)?shù)呢摀?dān)。

　　多年的信息化進程為招商銀行IT部門在軟件工具選型方面積累的豐富的經(jīng)驗。他們認為，好的六西格瑪軟件，必須能讓六西格瑪參與人員“能用專業(yè)的統(tǒng)計方法和工具進行分析又不必了解太多工具背后的統(tǒng)計學(xué)原理”。他們和項目推進組一起，對當(dāng)前主流的六西格瑪軟件Minitab和JMP進行了大規(guī)模的軟件試用、測評、對比、招標(biāo)等過程，最終選定了JMP軟件。

　　JMP和Minitab的主要區(qū)別在于，前者的圖形功能很好，而且分析能力也很強大，既能幫助不懂統(tǒng)計知識的人很快學(xué)習(xí)和使用，并進行一些描述性統(tǒng)計分析；也可以讓專業(yè)人士對流程和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行深入操作和大規(guī)模分析，其集成的決策樹、神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)等數(shù)據(jù)挖掘分析方法在銀行業(yè)六西格瑪中也非常有用！Minitab作為一款誕生于教學(xué)領(lǐng)域的軟件，展示統(tǒng)計工具和概念方面特點比較突出，新手學(xué)習(xí)起來不是特別方便，對統(tǒng)計方法原理不熟悉的情況下容易用錯統(tǒng)計工具，從而一不小心得到錯誤結(jié)論。在使用頻率最高的回歸、假設(shè)檢驗等工具方面，相對JMP會自動根據(jù)數(shù)據(jù)類型選擇正確工具的特點而言，使用Minitab的用戶需要自己先弄懂這些工具的原理和使用注意事項，難度會比較大，出錯的概率也會大，對同樣的數(shù)據(jù)，不同的人分析得到的結(jié)果可能會差異很大甚至相反。

　　改進和控制階段也是DMAIC方法論的重要內(nèi)容。六西格瑪參與人員需要基于對現(xiàn)有流程的分析，提出業(yè)務(wù)改進的方案并進行實施，并對實施取得的成果進行控制，以使業(yè)務(wù)流程的效率保持在改善后的良好狀態(tài)上。在一些六西格瑪項目中，新的改善方案往往需要到實際的應(yīng)用中進行驗證，如果應(yīng)用效果不好，則需要再次進行項目優(yōu)化和選擇。目前常用的一種辦法是在驗證之前利用六西格瑪軟件進行計算機仿真和模擬，確定改進方案可行后才進行實施。這樣，一方面大大節(jié)省了因為驗證新流程而對原有業(yè)務(wù)流程的影響、節(jié)省了人力和其他成本，同時也能有效縮短項目的實施周期，提高六西格瑪項目的投資效率和回報率。招商銀行利用了JMP軟件工具里面的專業(yè)模擬功能，通過對業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)關(guān)鍵參數(shù)（X因子）的模擬仿真，來校驗前面得到的Y=F(X)，這節(jié)約了項目成本，縮短了六西格瑪項目周期，而且更科學(xué)地對統(tǒng)計分析結(jié)果進行驗證，從而進一步提高了六西格瑪項目的產(chǎn)出。

　　改善的成果需要用專業(yè)的方法——控制圖——進行監(jiān)控，以便即時發(fā)現(xiàn)和預(yù)測過程的失效情況，這就需要現(xiàn)有業(yè)務(wù)系統(tǒng)或者六西格瑪軟件能夠提供實時的控制圖（real time SPC）,而不是事后靜態(tài)分析和事后反饋。在這一點上，招商銀行的項目團隊利用JMP的實施控制圖工具很好地解決了這一問題，使業(yè)務(wù)人員能夠即時地看到業(yè)務(wù)流程的運行狀況，提高了流程反應(yīng)的效率和能力。

　　二．將已經(jīng)取得的成功大規(guī)模復(fù)制

　　從思維轉(zhuǎn)變和項目推廣的角度來說，六西格瑪成功的前提是公司管理層的支持。六西格瑪不單單是個管理工具，更涉及到個人的思想、技能，組織的流程、方法等方方面面的轉(zhuǎn)變。 這樣的轉(zhuǎn)變沒有制度層面的支持，難以“觸及靈魂”。

　　除此之外，合作伙伴的推動也非常關(guān)鍵。六西格瑪顧問本身的六西格瑪素養(yǎng)，以及溝通、演講、鼓動等技巧也極其重要。所有這些，是一個“六西格瑪黑帶大師”頭銜所遠遠無法涵蓋的。國內(nèi)的“專家”和“大師”又是這么的鋪天蓋地，要找到恰當(dāng)?shù)膶I(yè)人士和伙伴來確保六西格瑪?shù)捻樌七M，實在是國內(nèi)銀行業(yè)值得花時間去了解的問題。

　　企業(yè)的六西格瑪推廣不應(yīng)該永遠依賴外力，而是需要培養(yǎng)自己獲得新方法的能力。離開了咨詢公司，實施六西格瑪?shù)钠髽I(yè)需要將六西格瑪?shù)膶嵤┙?jīng)驗和方法路迅速推廣到各個層面，這時候制度的支持和高度模板化的工具就非常關(guān)鍵了。很多國內(nèi)企業(yè)都存在類似問題，早先的項目很成功，但是顧問公司的成功，而不是企業(yè)的成功。顧問公司一旦離開，企業(yè)的六西格瑪就難以為繼。

　　招行在上述關(guān)鍵問題上抓得很緊。管理層不但大力支持，而且還和國外同行相仿，專門成立了流程改進部門，以延續(xù)這一重大管理變革。在工具和方法層面，他們利用了JMP模板化項目管理和自動化分析功能，幫助新加入六西格瑪項目的分公司員工大大縮短培訓(xùn)周期，使得復(fù)雜的六西格瑪分析工作變成點擊幾下鼠標(biāo)就能得到的結(jié)果――將六西格瑪?shù)脑瓉砻婷策€原出來，也就是使用分析工具的人不必知道太多工具背后的原理。

　　與此同時，如何讓高層領(lǐng)導(dǎo)對業(yè)務(wù)狀況一目了然？管理層不會學(xué)統(tǒng)計，更不會了解業(yè)務(wù)細節(jié)，保持管理層對于項目的高度參與感和熱情就顯得非常重要。招行項目組成員在咨詢公司和JMP顧問的幫助下，開發(fā)了一套向領(lǐng)導(dǎo)匯報的報表展示系統(tǒng)。所有項目過程、結(jié)果和一些關(guān)鍵KPI，都可以自動分析和構(gòu)建圖表，并通過電子郵件發(fā)送給相關(guān)管理人員。這種自動化系統(tǒng)使得領(lǐng)導(dǎo)對發(fā)生的一切問題都可以時時了解和把握。

　　在各大銀行越來越關(guān)注客戶滿意度和流程效率的今天，借助專業(yè)的六西格瑪管理哲學(xué)和方法論，幫助銀行提升流程能力和服務(wù)質(zhì)量水平，正在成為越來越多銀行的選擇。希望這些源自西方的方法能夠在我國大地生根發(fā)芽，幫助國內(nèi)更多銀行提升業(yè)務(wù)水平，增強競爭能力，在激烈的競爭中走得更好。

文章作者：張新