“當(dāng)前制藥行業(yè)的突出問題，就是銷售收入和利潤的直線下降，目前，醫(yī)藥行業(yè)毛利去掉財(cái)務(wù)成本和銷售成本，實(shí)際經(jīng)營利潤只有6‰左右。” 中國醫(yī)藥企業(yè)管理協(xié)會副會長于明德代表制藥企業(yè)在一次醫(yī)藥行業(yè)全國性論壇上發(fā)言時(shí)指出。 

　　在全行業(yè)利潤下降的形勢下，作為一家老的國有制藥企業(yè)，東北制藥總廠該怎樣應(yīng)對？ 

　　創(chuàng)百億集團(tuán) 

　　東北制藥總廠（簡稱“東藥”）是東北制藥集團(tuán)有限責(zé)任公司的核心企業(yè)，創(chuàng)建于1946年，是中國化學(xué)制藥工業(yè)的搖籃和重要基地。東藥是目前中國最大的以化學(xué)合成為主兼有生物發(fā)酵和制劑產(chǎn)品的綜合制藥工業(yè)企業(yè)，并擁有讓同行羨慕的“資本”：設(shè)有國家級企業(yè)技術(shù)開發(fā)中心，擁有醫(yī)藥工業(yè)研究院、設(shè)計(jì)院、環(huán)保研究所和質(zhì)量檢測中心，并設(shè)有“博士后”工作站，具有較強(qiáng)的新藥開發(fā)能力。企業(yè)主要生產(chǎn)維生素類、抗生素類、心腦血管類、抗病毒類、消化系統(tǒng)類等各種原料藥、醫(yī)藥中間體和制劑等產(chǎn)品。東藥的制劑產(chǎn)品有20多類，上百個品種規(guī)格，同時(shí)還擁有以主要原料藥為基礎(chǔ)，深加工飼料添加劑和獸藥的生產(chǎn)基地。 

　　2005年3月，東藥領(lǐng)導(dǎo)班子調(diào)整后，集團(tuán)董事長董增賀請來了市場銷售、財(cái)務(wù)、研發(fā)、策劃、信息情報(bào)等各路“諸葛”，謀劃“做精原料藥，做大制劑產(chǎn)品，做強(qiáng)醫(yī)藥商業(yè)”的戰(zhàn)略布局。東藥的目光不僅鎖定在“化學(xué)原料藥”這一傳統(tǒng)優(yōu)勢上，還瞄向了高科技、高附加值的制劑藥市場，這是東藥發(fā)展史上一次重大的戰(zhàn)略性創(chuàng)新。為了實(shí)現(xiàn)以上目標(biāo)，2005年，東藥在現(xiàn)有的制劑品種中，篩選出“珍稀渭”等三個重點(diǎn)品種，全盤策劃“賣點(diǎn)”，打造東藥集團(tuán)OTC、處方藥、保健品三條戰(zhàn)線。而“珍稀渭”的啟動是東藥集團(tuán)實(shí)現(xiàn)從以生產(chǎn)為核心到以市場為核心戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要一步，也是東藥實(shí)現(xiàn)“創(chuàng)百億集團(tuán)，建百年東藥”的關(guān)鍵一環(huán)。 

　　銷售業(yè)務(wù)一體化 

　　作為一家老的醫(yī)藥企業(yè)，東藥集團(tuán)的發(fā)展也是一波三折。 

　　1997年前后，東藥集團(tuán)的維生素C（VC）產(chǎn)品上馬之后，當(dāng)時(shí)國外有幾家大的VC廠家聯(lián)合打壓中國的VC醫(yī)藥市場，當(dāng)時(shí)東藥集團(tuán)的VC面臨很大的虧損，這次把VC廠內(nèi)部資產(chǎn)調(diào)整到了集團(tuán)公司。 

　　1999年，東藥集團(tuán)做了一個重大調(diào)整。陳剛廠長重新策劃了生產(chǎn)經(jīng)營的活動，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、全面預(yù)算管理逐步實(shí)施。到2003年，由于國際VC市場的變化，加之非典期間，VC價(jià)格的上揚(yáng)，東藥的VC擴(kuò)產(chǎn)，那是個收益頗豐的年頭。 

　　沒有認(rèn)證，無法進(jìn)入歐美等高門檻市場。2003年開始，東藥所有的產(chǎn)品全部通過GMP認(rèn)證，一些主要的產(chǎn)品通過FDA和COS的認(rèn)證，為東藥向國外出口打下了很好的基礎(chǔ)。做大企業(yè)的同時(shí)，產(chǎn)品質(zhì)量有了很大提升。 

　　2006年，新領(lǐng)導(dǎo)班子上任后，受國際中藥市場的影響，東藥對整個產(chǎn)品結(jié)構(gòu)尤其對市場營銷做了大幅度的調(diào)整，取得了明顯的效果。2007年，東藥集團(tuán)首次收入超過50億元。之前，東藥集團(tuán)的收入在37億元左右。 

　　2007年上半年，東藥集團(tuán)啟動了搬遷工程，經(jīng)過1年時(shí)間，基本完成了搬遷前期的準(zhǔn)確工作，為做大制劑產(chǎn)品規(guī)模打下了很好的基礎(chǔ)。

　　在中國醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入相當(dāng)微利時(shí)代，通過管理加強(qiáng)企業(yè)的競爭能力成為很多企業(yè)加強(qiáng)的內(nèi)功，這使得他們對信息化的需求更為迫切。 

　　東藥的信息化，從1992年開始，當(dāng)時(shí)花了幾百萬元購買了IBM的設(shè)備。在2000年以后，信息化工作已經(jīng)變得非常迫切，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對信息化的工作做了很多的批示，包括內(nèi)部管理還不到位。2002年～2005年期間，東藥集團(tuán)曾經(jīng)跟外部幾次合資，那時(shí)推新信息化難度很大，合資未成之后，開始靜下心來做自己的事情，2004年開始，東藥的信息化建設(shè)進(jìn)入了一個快速發(fā)展階段。 

　　開始做信息化平臺時(shí)，東藥做了很多考慮，調(diào)查和論證很嚴(yán)謹(jǐn)。2004年，東藥集團(tuán)與金蝶、用友、浪潮、新中大等幾家主流的公司都進(jìn)行了接觸。盡管那時(shí)上的只是簡單的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，但依然很慎重。 

　　東藥集團(tuán)財(cái)務(wù)資產(chǎn)部部長張正偉說，“金蝶在總賬、物流等方面，尤其是成本這塊做得很不錯。2004年，我們上了金蝶的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，2005年正式應(yīng)用。發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)確實(shí)提高了效益，并為下一步其他業(yè)務(wù)平臺的建設(shè)打下了基礎(chǔ)。”由于意識到東藥的信息化工作已經(jīng)落后了，他們當(dāng)時(shí)的心情很急切，所以很快就實(shí)現(xiàn)了整個銷售業(yè)務(wù)的一體化，這也是當(dāng)時(shí)東藥的亮點(diǎn)工程，一次成功上線。 

　　落后與心急 

　　2007年10月，東藥集團(tuán)與金蝶簽署了信息化戰(zhàn)略合作協(xié)議，由此踏上生產(chǎn)成本的實(shí)施之旅。大型企業(yè)的生產(chǎn)成本實(shí)施是信息化實(shí)施的核心，更是信息化實(shí)施難以逾越的屏障，要在近3個月完成生產(chǎn)成本的實(shí)施，東藥人心里沒底，業(yè)界也充滿疑慮。 

　　金蝶方的項(xiàng)目經(jīng)理王興旺與東藥人一起作戰(zhàn)，在短短的3個月內(nèi)就完成了實(shí)際業(yè)務(wù)調(diào)研、系統(tǒng)原型測試、項(xiàng)目技術(shù)方案制定、上線方案策劃及培訓(xùn)的組織工作，并對東藥的絕大部分特例問題給予解決。 

　　作為國有大型制藥企業(yè)，在行業(yè)內(nèi)具有舉足輕重的影響，東藥負(fù)責(zé)項(xiàng)目選型的領(lǐng)導(dǎo)又是具有二十多年IT行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的思維縝密、見多識廣、聰明睿智的一個人。因此，東藥對ERP廠商的選型顯得異常謹(jǐn)慎。 

　　東藥信息化的目標(biāo)是：以計(jì)劃與控制為主線，集客戶、市場、銷售、采購、計(jì)劃、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、質(zhì)量、進(jìn)出口貿(mào)易、信息集成和業(yè)務(wù)流程持續(xù)不斷的優(yōu)化等功能為一體，實(shí)現(xiàn)面向企業(yè)內(nèi)外供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法；以實(shí)行企業(yè)內(nèi)外資源優(yōu)化配置，消除生產(chǎn)經(jīng)營過程中一切無效的勞動和資源、實(shí)現(xiàn)物流、資金流、信息流以及人力資源的有機(jī)集成和提高客戶滿意度為目標(biāo)。 

　　東藥信息中心處長肖玉良介紹，完成總廠的財(cái)務(wù)、采購、銷售、倉存、質(zhì)量、應(yīng)收、應(yīng)付、生產(chǎn)及成本系統(tǒng)的上線工作后。目前，在進(jìn)行人力資源調(diào)研工作，2008年將人力資源以及預(yù)算管理在全廠上線，同時(shí)成本管理系統(tǒng)上線，接著是2009年的成本費(fèi)用預(yù)算分析系統(tǒng)以及車間工序管理系統(tǒng)上線，最后是2010年的全面預(yù)算管理和人力資源系統(tǒng)上線實(shí)現(xiàn)全面ERP管理。 

　　看清自己是一種智慧，認(rèn)識到自己在信息化上并不占先的形勢，東藥在信息化的進(jìn)展上將會更加急行。

文章作者：白燕