青島啤酒股份有限公司是國家門特大型企業(yè)，其前身是國營青島啤酒廠，始建于1903年，是中國歷史最悠久的啤酒生產(chǎn)企業(yè)。青啤是一個(gè)典型的依靠質(zhì)量和銷售制勝，將銷售渠道管理作為核心能力之一的企業(yè)，其采用多級分銷模式，僅華南地區(qū)的一級經(jīng)銷商就達(dá)1000多家。經(jīng)過一年的精心準(zhǔn)備，青啤于2004年成功應(yīng)用跨企業(yè)協(xié)同管理平臺，實(shí)現(xiàn)了華南六省區(qū)銷售網(wǎng)絡(luò)的協(xié)同作戰(zhàn)，對華南青啤分銷的業(yè)績提升初見成效，無論是在發(fā)貨的及時(shí)性、訂單的完成時(shí)間，還是無差錯(cuò)訂單實(shí)現(xiàn)等方面都有了明顯的改善。

    由資本并購走向外部行為協(xié)同

    協(xié)同是供應(yīng)鏈管理最大的價(jià)值所在，企業(yè)成長不管是采用增長模式還是發(fā)展模式，最終都要達(dá)到一種協(xié)同模式。協(xié)同減少交易的成本，協(xié)同提升價(jià)值的創(chuàng)造，協(xié)同打造企業(yè)的市場地位。

    資本并購是通過把外部的交易轉(zhuǎn)為企業(yè)內(nèi)部的交易來減少交易成本，優(yōu)化資源配置和生產(chǎn)成本。但是這種增長的模式如果沒有內(nèi)部行為的協(xié)同整和，是不能達(dá)成預(yù)期效果的。

    簡而言之，資本兼并是一個(gè)簡單的過程，如果不能控制買斷企業(yè)的行為，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的協(xié)同，無法控制其生產(chǎn)、銷售，那么并購的意義就蕩然無存，而且會給自己加重包袱。

    行為的協(xié)同管理是通過打造一套成熟的協(xié)同行為標(biāo)準(zhǔn)來實(shí)現(xiàn)交易成本控制、資源優(yōu)化配置和管理一體化的。

    舉例來說，沃爾瑪是全球第七大經(jīng)濟(jì)實(shí)體，全球最大的供應(yīng)鏈企業(yè)，銷售額比很多國家GDP還要大。他的所有供應(yīng)商都是在沃爾瑪指定的協(xié)同標(biāo)準(zhǔn)下生產(chǎn)。沃爾瑪沒有工廠，但實(shí)際比有生產(chǎn)廠的集團(tuán)控制得還好。正如雀巢、阿迪達(dá)斯等企業(yè)，雖然沒有自建的工廠，也不承擔(dān)工廠的資本風(fēng)險(xiǎn)，但是工廠所有相關(guān)的業(yè)務(wù)行為都在其控制內(nèi)。

    國內(nèi)品牌企業(yè)實(shí)際都在向沃爾瑪、雀巢等國際企業(yè)的發(fā)展方向走，由資本控制走向行為控制，最終達(dá)到外部協(xié)同行為一體化；從簡單的并購增長轉(zhuǎn)變?yōu)閷π袨榈目刂疲瑢?shí)現(xiàn)從增長到發(fā)展的核心差異。目前青啤外部一體化走的就是一種行為一體化道路。

    強(qiáng)化存量資源的控制能力

    全球化趨勢下中國企業(yè)的競爭力在哪里？產(chǎn)品、策劃、成本、銷售？筆者認(rèn)為，成本優(yōu)勢和渠道銷售優(yōu)勢最重要。渠道是目前中國企業(yè)傳遞商品到終端消費(fèi)者的主要途徑，渠道的控制、渠道信息管理、渠道能力提升也面臨增躍到發(fā)展的轉(zhuǎn)變。

    渠道模型包括供應(yīng)采購渠道—核心企業(yè)—分銷渠道—終端消費(fèi)者。對于食品、家電等行業(yè)來說，渠道模型實(shí)際就是喇叭模型。供應(yīng)鏈信息因不透明、不準(zhǔn)確，會在渠道傳遞過程中得到放大，就是通常說的牛鞭效應(yīng)。

    圖1 協(xié)同與預(yù)測模塊

    青啤未做企業(yè)協(xié)同管理之前就面臨這個(gè)典型的效應(yīng)。青啤的供應(yīng)鏈上游相對來說比較簡單，但是向后就越發(fā)復(fù)雜，消費(fèi)終端的多元化決定了分銷網(wǎng)絡(luò)的復(fù)雜性。啤酒可以在酒吧、餐廳終端消費(fèi)，也可以家庭購買消費(fèi)。從此看出，啤酒的銷售實(shí)際不是終端為王，而是渠道為王，所以多元化的銷售模式?jīng)Q定了渠道組織被不斷放大。青啤連同他的一級經(jīng)銷商、二級經(jīng)銷商、終端促銷人員，被稱為百萬銷售大軍實(shí)不為過。