蘋(píng)果的供應(yīng)鏈管理成功之處還在于和產(chǎn)品戰(zhàn)略的完美結(jié)合。《哈佛商業(yè)評(píng)論》上的一篇文章指出，追求差異化戰(zhàn)略的產(chǎn)品需要快速、敏捷的供應(yīng)鏈來(lái)支持，而追求最低成本的產(chǎn)品則需要低成本、高效率的供應(yīng)鏈來(lái)支持。蘋(píng)果的產(chǎn)品，剛推出時(shí)，鮮有例外不打差異化戰(zhàn)略，需要供應(yīng)鏈的快速響應(yīng)。在別的PC商還依賴(lài)海運(yùn)的時(shí)候，蘋(píng)果就大面積用空運(yùn)。坊間常有傳聞，說(shuō)蘋(píng)果在圣誕節(jié)前買(mǎi)斷大批飛機(jī)艙位，確保自己需要的同時(shí)影響到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。再如iPhone的觸摸屏，蘋(píng)果在供應(yīng)商建廠時(shí)投入巨資，買(mǎi)斷產(chǎn)能6到36個(gè)月，有效阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及時(shí)買(mǎi)到同樣高技術(shù)的觸摸屏。等到觸摸屏成了大眾商品，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以買(mǎi)了，蘋(píng)果又利用早已談好的合同，拿到供應(yīng)商的優(yōu)惠價(jià)，其實(shí)是由競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手補(bǔ)貼，來(lái)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打價(jià)格戰(zhàn)。iPad 499美元的起步價(jià)，很難有別的公司能夠擊敗，跟這一成功的供應(yīng)鏈運(yùn)作分不開(kāi)。這與以前一些日本企業(yè)的策略如出一轍：例如本田、豐田即幫助其供應(yīng)商改進(jìn)、提高，以此拿到優(yōu)惠價(jià)格，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則得付更高的價(jià)格來(lái)獲取同樣的產(chǎn)品或技術(shù)。其結(jié)果是典型的雙贏：本田、豐田得到了他們想得到的，供應(yīng)商也得到補(bǔ)償，不過(guò)補(bǔ)償是來(lái)自本田、豐田的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可謂一箭三雕。

    這些供應(yīng)鏈策略都不是蘋(píng)果首創(chuàng)。蘋(píng)果的妙處就在于其產(chǎn)品成功使這些供應(yīng)鏈戰(zhàn)略能完美執(zhí)行。我個(gè)人認(rèn)為，蘋(píng)果在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上很難復(fù)制，因?yàn)閱滩妓惯@樣的人估計(jì)幾百年才能有一個(gè)，而且其劍走偏鋒的戰(zhàn)略，其實(shí)處處都是風(fēng)險(xiǎn)，一招不慎就全盤(pán)皆輸。蘋(píng)果能有今天，其概率就如五個(gè)行星聚到一條線上一樣低。正因?yàn)槿绱耍?STRONG>供應(yīng)鏈戰(zhàn)略其實(shí)也很難復(fù)制，因?yàn)楫a(chǎn)品戰(zhàn)略不成功，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略就成了無(wú)本之木。想想看，如果庫(kù)克花了5000萬(wàn)美金包下了所有的飛機(jī)艙位，蘋(píng)果的產(chǎn)品在圣誕節(jié)不熱銷(xiāo)怎么辦？你花上億美金，買(mǎi)下供應(yīng)商未來(lái)幾年的產(chǎn)能，你的產(chǎn)品銷(xiāo)不上去怎么辦？如果新產(chǎn)品一上市，你就不得不跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打價(jià)格戰(zhàn)，利潤(rùn)薄如刀刃的情況下，你在供應(yīng)鏈上的種種投入都將成為敗筆。所以說(shuō)，蘋(píng)果的供應(yīng)鏈的成功，其實(shí)也是其產(chǎn)品成功的延續(xù)。也就是說(shuō)，庫(kù)克的成功，也是喬布斯的成功的延伸。再退一步說(shuō)，像庫(kù)克這樣的運(yùn)營(yíng)和供應(yīng)鏈專(zhuān)家，這世上不能說(shuō)多的是，但也不少，有多少個(gè)獲得這樣的大成功？試想想，如果庫(kù)克還呆在康柏，后來(lái)被惠普兼并，現(xiàn)在的惠普舉步維艱，他還能做出什么？在圣誕節(jié)前夕把所有的機(jī)位都訂下來(lái)，空運(yùn)惠普的打印機(jī)？

    對(duì)庫(kù)克來(lái)說(shuō)，等那些開(kāi)發(fā)渠道中的產(chǎn)品都出來(lái)了，喬布斯的余輝散盡的時(shí)候，就到了真正接受考驗(yàn)的時(shí)候。離開(kāi)了產(chǎn)品端的創(chuàng)新和卓越，卓越運(yùn)營(yíng)和供應(yīng)鏈管理就沒(méi)法持久，蘋(píng)果的供應(yīng)商關(guān)系也可能劇變。到現(xiàn)在為止，得益于蘋(píng)果的高利潤(rùn)，供應(yīng)鏈上的伙伴都有得賺，雖然蘋(píng)果的質(zhì)量要求嚴(yán)苛、交期緊、帳期長(zhǎng)、利潤(rùn)雖低，但總有得賺，作為供應(yīng)商，還有什么更好的可期望？等產(chǎn)品端的優(yōu)勢(shì)沒(méi)了，進(jìn)入嚴(yán)酷的價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，華爾街的期望難以滿足，蘋(píng)果的卓越供應(yīng)鏈會(huì)不會(huì)成為擠壓供應(yīng)商的利器？行業(yè)第一的采購(gòu)量、多年養(yǎng)成的霸氣，會(huì)不會(huì)把蘋(píng)果變成曾經(jīng)的通用汽車(chē)？或許有人說(shuō)這是杞人憂天。其實(shí)企業(yè)的興衰，就如人的生老病死，沒(méi)法違抗。看看剛宣布破產(chǎn)的柯達(dá)、被賣(mài)掉的摩托手機(jī)、被兼并掉的Palm，還有溫水煮青蛙的惠普、并入甲骨文的太陽(yáng)微系統(tǒng)，哪一個(gè)沒(méi)有過(guò)蘋(píng)果般的輝煌？再看看生產(chǎn)黑莓的RIM，2011年躍升Gartner全球最佳供應(yīng)鏈第四名時(shí)，還有著"令人羨慕的財(cái)務(wù)狀況"。一年不到，高層幾乎清光，股價(jià)從50多掉到10多美金，眼看著就成了下一個(gè)生產(chǎn)掌中寶的Palm，不就是一代產(chǎn)品的時(shí)間嗎？

    所以，你不能盯著蘋(píng)果眼前的成功說(shuō)它有多優(yōu)秀，或者說(shuō)將來(lái)還會(huì)多優(yōu)秀，不管是產(chǎn)品設(shè)計(jì)還是供應(yīng)鏈管理。蘋(píng)果做得好的，無(wú)非是把那些看似常識(shí)的事做到位了，例如拿iPad來(lái)說(shuō)，設(shè)計(jì)是如此簡(jiǎn)單，兩三歲的小孩就能玩得爛熟；它也沒(méi)有整出出37種型號(hào)，而只有黑白兩種，五六歲的小孩就可以選擇，再配以三種不同的儲(chǔ)量，供荷包深度不同的家長(zhǎng)們抉擇。從iPod到iPhone到iPad，很多零部件都通用，采購(gòu)量大，傻子都能從供應(yīng)商那里拿個(gè)好價(jià)錢(qián)。它并對(duì)質(zhì)量有著日本式的執(zhí)著，或許是長(zhǎng)期師從索尼的結(jié)果。再就是它不迷信PPT和宏大的理論，而是行動(dòng)的忠實(shí)信徒，我那些在蘋(píng)果管理供應(yīng)鏈的眾多校友，每個(gè)月動(dòng)輒有一半時(shí)間在路上，住在上海、深圳或成都，盯著供應(yīng)商，把一個(gè)個(gè)細(xì)節(jié)做好、做扎實(shí)，因?yàn)槟Ч沓鲈诩?xì)節(jié)中。這些都是常識(shí)，造就了蘋(píng)果所有的輝煌，不過(guò)卻讓兩種人失望：其一是那些靠販賣(mài)"最佳實(shí)踐"為生的人，因?yàn)樗麄儧](méi)法靠販賣(mài)蘋(píng)果的常識(shí)來(lái)謀生；其二是那些迷信捷徑、迷信萬(wàn)能藥的人，因?yàn)樘O(píng)果的成功恰恰證明了這些都不存在，不管是新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，還是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。