ERP實(shí)施

    從1998年初簽單，到同年7月份，許繼實(shí)施ERP的進(jìn)展都很順利。包括數(shù)據(jù)整理、業(yè)務(wù)流程重組，以及物料清單的建立都很順利。廠(chǎng)商的售后服務(wù)工作也還算到位，基本完成了產(chǎn)品的知識(shí)轉(zhuǎn)移。另外，在培養(yǎng)許繼自己的二次開(kāi)發(fā)隊(duì)伍方面也做了一定的工作。如果這樣發(fā)展下去，或許許繼會(huì)成為國(guó)內(nèi)成功實(shí)施ERP企業(yè)的典范。然而，計(jì)劃趕不上變化。

    到了1998年8月份，許繼內(nèi)部為了適應(yīng)市場(chǎng)變化，開(kāi)始發(fā)生重大的機(jī)構(gòu)調(diào)整。原來(lái)，許繼沒(méi)有成立企業(yè)內(nèi)部事業(yè)部，而是以各個(gè)分廠(chǎng)的形式存在。而各個(gè)分廠(chǎng)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，出現(xiàn)了這樣的怪現(xiàn)象：許繼自己制造的零部件，比如每個(gè)螺釘在公司內(nèi)部的采購(gòu)價(jià)格是5分錢(qián)，在市場(chǎng)上卻3分錢(qián)就可以拿到。這樣必須進(jìn)行大調(diào)整。

    大調(diào)整的結(jié)果是將這些零部件分廠(chǎng)按照模擬法人的模式來(lái)進(jìn)行運(yùn)作。許繼的想法是給這些零部件廠(chǎng)商兩到三年的時(shí)間，如果還生存不下去，再考慮其他辦法。如工人下崗、企業(yè)轉(zhuǎn)產(chǎn)、倒閉等。

    實(shí)施ERP在先，公司結(jié)構(gòu)大調(diào)整在后。但是許繼高層在調(diào)整的過(guò)程中，更多地是關(guān)注企業(yè)的生存，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的合理化和利潤(rùn)最大化，顯然沒(méi)有認(rèn)真考慮結(jié)構(gòu)調(diào)整對(duì)ERP項(xiàng)目的影響。

    企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)變了，而當(dāng)時(shí)所用的ERP軟件流程卻已經(jīng)定死了，Symix廠(chǎng)商也似乎無(wú)能為力，想不出很好的解決方案。于是許繼不得不與Symix公司友好協(xié)商，項(xiàng)目暫停，雖然已經(jīng)運(yùn)行了5個(gè)月，但是繼續(xù)運(yùn)行顯然已經(jīng)失去了意義。Symix的ERP現(xiàn)在只是在許繼一些分公司的某一些功能上還在運(yùn)行。

    診斷

    許繼實(shí)施ERP不成功的根源，有三個(gè)主要因素。

    第一個(gè)因素，許繼進(jìn)行非常大的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)調(diào)整，關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程重組，在上ERP之前應(yīng)該有明確的計(jì)劃和認(rèn)識(shí)，或者提前進(jìn)行，或者同時(shí)進(jìn)行。但關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程重組是應(yīng)該提前進(jìn)行，同時(shí)進(jìn)行的只能是部分非關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的改造。那么如果選擇功能更強(qiáng)大的管理軟件會(huì)不會(huì)好一些？也許當(dāng)時(shí)選用SAP是個(gè)正確的選擇。如果軟件的適應(yīng)性比較強(qiáng)，也就不會(huì)出現(xiàn)這么大的影響。但是當(dāng)時(shí)選擇SAP，這個(gè)時(shí)候SAP還要100萬(wàn)美元，許繼又當(dāng)如何？

    第二個(gè)因素是廠(chǎng)商。美國(guó)人在設(shè)計(jì)軟件的時(shí)候，是不會(huì)想到中國(guó)企業(yè)會(huì)在短短幾個(gè)月的時(shí)間里出現(xiàn)這么大的變化。任何一個(gè)產(chǎn)品都有它的適應(yīng)性，它也有所不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，企業(yè)發(fā)生這么大的變動(dòng)，肯定超出了軟件所能適應(yīng)的范圍。但廠(chǎng)商的責(zé)任應(yīng)該更重的，因?yàn)閺S(chǎng)商或者顧問(wèn)咨詢(xún)公司有責(zé)任來(lái)幫助企業(yè)進(jìn)行分析業(yè)務(wù)流程，指出一些不合理性，Symix在來(lái)中國(guó)之前并非不知道咨詢(xún)顧問(wèn)的作用。

    第三個(gè)因素是“一把手”的作用不能貫徹始終和有效發(fā)揮。企業(yè)上ERP是“一把手工程”，是考驗(yàn)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人意志和魄力的過(guò)程。許繼的決策層在1998年將花500萬(wàn)元上ERP，決心不可謂不大。可是老總畢竟精力有限，你不可能指望他把所有的時(shí)間都用在這一方面。在實(shí)施過(guò)程中，許繼高層的做法是把這個(gè)權(quán)利移交給信息中心，并要求各部門(mén)積極配合，誰(shuí)不配合誰(shuí)下崗。然而，即使手中拿著老總的“尚方寶劍”到處揮舞，但信息中心依然發(fā)現(xiàn)，在執(zhí)行過(guò)程中其他部門(mén)仍然沒(méi)有按照信息中心的整體布局執(zhí)行。那么為什么不能“殺一儆百”，或者采取其他的強(qiáng)制措施？因?yàn)檐浖鞒桃呀?jīng)設(shè)定了，而這時(shí)企業(yè)為了適應(yīng)市場(chǎng)做了一個(gè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，于是出了問(wèn)題也就分不清責(zé)任在哪一方，到底是軟件不行，還是人的配合不夠，造成流程不順暢？無(wú)法界定責(zé)任，懲罰誰(shuí)？但是聯(lián)想是在分拆前實(shí)施SAP系統(tǒng)的，分為聯(lián)想和神州數(shù)碼兩個(gè)公司，ERP系統(tǒng)也進(jìn)行了分坼，現(xiàn)在運(yùn)行得很好。關(guān)鍵的因素還是企業(yè)負(fù)責(zé)人的決心和一把手這個(gè)“尚方寶劍”的有效性。

    目前許繼怎么辦，一種說(shuō)法是是考慮和更大的ERP供應(yīng)商溝通咨詢(xún)，進(jìn)行診斷，找出一個(gè)合適的做法。還有就是與國(guó)內(nèi)有ERP理論的、有技術(shù)支撐的軟件供應(yīng)商合作，結(jié)合許繼信息中心的隊(duì)伍合作開(kāi)發(fā)。到目前為止，許繼依然靠自己開(kāi)發(fā)的程序來(lái)支撐運(yùn)行自己的信息系統(tǒng)。而500萬(wàn)買(mǎi)來(lái)的管理軟件只是在一個(gè)子公司運(yùn)行，雖然現(xiàn)在不用，但每一年許繼依然要支付高昂的軟件升級(jí)維護(hù)費(fèi)用。許繼這幾年保持高速發(fā)展，但與500萬(wàn)元的冤枉錢(qián)無(wú)關(guān)。