隨著電信行業(yè)重組的結束，國內各運營商都進入了全業(yè)務運營時代。全業(yè)務運營不是簡單地面向新市場增加新產品，而是對整個運營模式都提出了挑戰(zhàn)。面對全業(yè)務運營的挑戰(zhàn)，中國移動集團和廣東公司都積極做了很多調整，為應對全業(yè)務運營的挑戰(zhàn)，梅州移動構建了一個涵蓋長效運作機制、人才培養(yǎng)機制和協(xié)同監(jiān)控機制三位一體的管理體系，并邀請國內著名管理咨詢公司AMT咨詢協(xié)作系統(tǒng)化地解決企業(yè)目前在各個層面存在的問題。

　　同時，管理效能提升體系中的每一個機制又都兼顧了短期和長期兩個維度，將短期的優(yōu)化改進與長期的綜合提升有效地結合起來，可以持續(xù)提升內部管理協(xié)同水平和管理效能。

　　梅州移動也在省公司部署下也進行了相應的調整，比如在市公司層面成立政企客戶部和在縣分公司成立網絡部，通過組織架構調整、資源下沉、審批權前置等手段應對全業(yè)務運營模式的挑戰(zhàn)。在省公司的正確指導下，經過全體員工的努力，梅州移動在全業(yè)務運營模式探索方面取得了一定的成績。

　　和任何新生事物一樣，全業(yè)務運營也并非是一帆風順的，與成績相伴而來的是業(yè)務開展過程中暴漏出來的諸多問題，比如面向集團和家庭等市場的新產品運作模式還不成熟，在客戶服務水平與運作效率方面，尚和競爭對手有一定差距，主要體現(xiàn)為：組織架構設置方面，競爭對手更加細化和有針對性，也更接近客戶，同時積累了一大批技術人才；流程方面，競爭對手運作模式已經非常成熟，對應的流程體系已經非常完善，有大量的模板可以直接套用；網絡資源方面，通過多年運作積累，競爭對手的網絡資源相對有優(yōu)勢，等等；

　　梅州移動從戰(zhàn)略目標、組織職能、業(yè)務運作、IT支撐系統(tǒng)四個方面對公司進行了全方位的調研診斷。通過公司戰(zhàn)略解析、運營模式現(xiàn)狀分析、現(xiàn)場訪談和面向全員的調查問卷等方式，我們收集到反應公司運作現(xiàn)狀的大量資料。在對資料進行詳細的分析匯總之后，我們發(fā)現(xiàn)梅州移動的問題主要存在以下三個方面：

　　1、組織職能與業(yè)務運作流程方面：公司雖然已經進行了組織結構的調整，但是對于調整后部門的定位以及職責還不夠清晰，比如縣分公司設置了網絡部，雖然在大的職責方向上也做了一些界定，但不夠具體。涉及到具體工作，還無法判斷縣分公司在其中的角色和具體職責，導致無論是市公司網絡線條的各部門還是客戶經理都無法得到縣分公司網絡部的充分支撐。所以，應該把職責落地到具體流程中，要有明確的操作細則才行。

　　2、人力資源方面：雖然人員也已經隨崗位做了調整，但大家對全業(yè)務運營模式的理解還不夠，在觀念和意識方面還沒調整到位。

　　3、協(xié)同管理機制缺失：全業(yè)務運營已經打破了以往部門之間的界限，一項業(yè)務的開展并不是單一部門可以完成的，需要各部門圍繞著客戶需求進行緊密的配合和協(xié)作，這對公司內部協(xié)同效率提出了更高要求，而且這些要求是持續(xù)不斷存在的，不是一勞永逸的事情，需要有一個協(xié)同管理機制來持續(xù)提升內部服務水平。

　　通過對問題的分析，并結合行業(yè)標桿的研究，梅州移動構建了一個涵蓋長效運作機制、人才培養(yǎng)機制和協(xié)同監(jiān)控機制三位一體的管理體系，系統(tǒng)化地解決企業(yè)目前在各個層面存在的問題。同時，管理效能提升體系中的每一個機制又都兼顧了短期和長期兩個維度，將短期的優(yōu)化改進與長期的綜合提升有效地結合起來。