重慶長安鈴木汽車有限公司（以下簡稱長安鈴木）是一家中日合資的汽車制造企業，目前已經形成整車年產20萬輛和發動機年產20萬臺的生產規模。該公司技術中心技術管理所所長連明源介紹，雖然公司的信息系統相對比較成熟，但產品開發一直都是公司發展的瓶頸。現在汽車行業競爭日趨激烈，按時完成產品開發，及時把產品拿到市場上去，對汽車企業來說至關重要，但在開發一款羚羊的改進版汽車時，長安鈴木用了兩年時間，比預計的時間整整延遲了一年，給公司帶來了上千萬的損失。出現這一問題的原因是什么呢？

    多系統開發帶來的煩惱

    早就六年多前，連明源就注意到公司的產品開發過程存在問題，正常生產情況下，對產品開發動態過程的把控需要信息化的支持，但當時公司在這一塊幾乎沒有任何支持。

    連明源簡單介紹了長安鈴木信息系統發展的歷程，最初是按需開發：各個部門提出一些需求，然后由信息系統部來進行開發。這樣做的結果就是導致公司內部存在很多的信息系統，單由技術中心開發的信息系統就達五六個，每一個系統和其他系統之間沒有交集，成了獨立成長的信息孤島；不同的部門之間各自形成標準和規則，成了彼此隔離的業務團隊。

    多系統開發帶來的問題是曾出不窮，主要體現在幾個方面：

    其一，給IT工作人員帶來了不必要的麻煩。長安鈴木信息系統只有10個人，但要把控這么多的信息系統，要面對多系統訪問、多重身份認證等問題。此外，很多系統每年都要升級，員工需要進行IT知識的培訓，系統得重裝，這些問題都需要他們應對。IT人員成了消防隊員，忙著解決問題，而用戶對信息系統的滿意度也開始降低。

    其二，用戶查詢智能化、多樣化的苛求。有了多重系統以后，隨著對IT系統的認識和使用的逐漸深入，很多用戶有了進一步的要求，就像人成長之后就各種各樣的要求。比如不同系統之間的數據漫游查詢的需求以及實時報表快速部署的需求等。需求真是多種多樣，都需要得到滿足。

    其三，領導決策的需求。雖然有這么多的信息系統，但卻沒有為領導的決策起到很多好的輔助作用。領導時常會提出一些需求，IT人員需要根據這些要求隨時從海量數據中找到需要的數據。比如說領導問到單車成本已經降了多少？而準確回答這個問題著實要讓IT人員大費腦筋。他們需要到PDM中找已經國產化的零件，國產化之后的價格和PDM的價格差，要從采購系統中找出，這個零件和哪些車有關，哪些車降了多少錢，生產了多少臺，把這些數據快速算出來，構建報表展現給領導看需要花費他們大量的精力。

    其四，關鍵業務驅動力依然疲軟。長安鈴木的一些關鍵業務，特別是產品開發、跨平臺的數據庫維護和協同處理，以及圍繞產品開發的動態過程等，沒有明確的規則，沒有建立跨部門、跨平臺的流程系統。現在公司的PDM和ERP沒有數據參數的通道，要實現流程信息和各系統之間的數據交換，無法消除人為的錯誤，提高各系統數據的一致性，這就導致了公司信息系統的混亂和低效。