從溝通層面到工具層面，再到協(xié)同層面，中鐵物資集團(tuán)的信息化建設(shè)正在覆蓋企業(yè)管理的方方面面。
　　“青青子衿，悠悠我心，但為君故，沈吟至今”，“老驥伏櫪，志在千里，烈士暮年，壯心不已”??面對著激昂澎湃、如數(shù)家珍般朗誦曹操詩詞的中鐵物資集團(tuán)公司（以下簡稱“中鐵物資”）辦公室副主任孟浩雅，很難想象這是一位工科出身的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。而當(dāng)2004年孟浩雅從中國鐵建旗下子公司中鐵建設(shè)集團(tuán)調(diào)到中鐵物資時，又似乎注定了這位中國古典主義文化愛好者要與IT結(jié)下不解之緣。
　　彼時的孟浩雅主要負(fù)責(zé)物資管理、成本核算、計劃統(tǒng)計等工作，而當(dāng)時中鐵物資還沒有一個專門負(fù)責(zé)信息化的機(jī)構(gòu)，只存在一個叫做“資源信息管理部”的部門，孟浩雅的職責(zé)有兩個：一是負(fù)責(zé)資源管理，即鋼軌貿(mào)易；另一個是信息化。
　　源于在項(xiàng)目管理中物資管理領(lǐng)域的多年工作經(jīng)驗(yàn)和心得，孟浩雅經(jīng)常要和計算機(jī)、信息系統(tǒng)打交道，從而促使他有意無意地思考起“信息化與管理”的問題。孟浩雅認(rèn)為，信息化本身就是在做管理，其本質(zhì)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和管理目標(biāo)，而管理又分為三個層次，即溝通層面、工具層面和協(xié)同層面三大塊，信息化要對企業(yè)管理提供有效支撐，進(jìn)而達(dá)到優(yōu)化管理流程的目的，就必須在管理的這三個層面下功夫，“三管齊下”。
　　溝通要實(shí)現(xiàn)信息有效真實(shí)流通，工具要解決怎樣高效開展業(yè)務(wù)的問題，協(xié)同要實(shí)現(xiàn)相互配合與協(xié)作?；谶@樣的理念，孟浩雅為中鐵物資信息化架構(gòu)規(guī)劃了三大邏輯平臺，即以UC為核心的溝通平臺、以ERP為核心的專屬業(yè)務(wù)平臺和以門戶Portal為核心的協(xié)同平臺。
　　在孟浩雅看來，一個大集團(tuán)要做信息化建設(shè)，溝通平臺是必須首先考慮的，因?yàn)闇贤ㄊ瞧髽I(yè)中僅次于財務(wù)系統(tǒng)的第二個重要的環(huán)節(jié)，沒有溝通就無法實(shí)現(xiàn)管理和控制。因而早在2007年，中鐵物資就實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一通信，確保公司內(nèi)部的溝通不受時空限制、順暢無阻。
　　為此，2004年底，孟浩雅調(diào)到中鐵物資的第一項(xiàng)任務(wù)就是建設(shè)企業(yè)物理網(wǎng)絡(luò)，以保證安全互聯(lián)。然后是建設(shè)UC系統(tǒng)，視頻、音頻、郵件和短消息等一系列系統(tǒng)，在幫助企業(yè)減少成本開支的同時提高了員工滿意度，樹立了企業(yè)形象。據(jù)孟浩雅介紹，采用了新的VOIP語音系統(tǒng)以后，企業(yè)成本僅電話費(fèi)就節(jié)省了50%。
　　溝通平臺完成之后，接下來就該解決工具層面的問題了，即孟浩雅所說的專屬業(yè)務(wù)平臺。之所以稱為“專屬業(yè)務(wù)平臺”，因?yàn)槠鋮^(qū)別于溝通和協(xié)同平臺的使用廣泛性，專屬業(yè)務(wù)平臺只會涉及到專門部門和專門人員。比如，只要是一個企業(yè)中的自然人，肯定會需要溝通和協(xié)同，而財務(wù)、人力資源等系統(tǒng)，只需要專業(yè)的財務(wù)、人力資源管理人員來做而不需要所有人都去做，普通員工只需要讀取、共享其中的資源。
　　“專屬業(yè)務(wù)平臺其實(shí)就是ERP?！泵虾蒲沤忉?，“ERP解決的是企業(yè)縱向問題，協(xié)同平臺是橫向的，而溝通平臺的作用則是將縱向與橫向相融合。”
　　ERP推倒重來
　　實(shí)際上，2004年孟浩雅調(diào)任中鐵物資時，中鐵物資就在使用一套ERP系統(tǒng)。這套被稱為物流ERP的系統(tǒng)已經(jīng)應(yīng)用多年，使中鐵物資的業(yè)務(wù)具備了初步的信息化、標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，起到了一定的積極作用，但是隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，其不可彌補(bǔ)的弱點(diǎn)也日益暴露。
　　這套系統(tǒng)在業(yè)務(wù)運(yùn)行過程中會出現(xiàn)數(shù)據(jù)湮滅現(xiàn)象，錄進(jìn)去的數(shù)據(jù)在界面根本沒有顯示，但是打開數(shù)據(jù)庫，它又是存在的，所以只能通過數(shù)據(jù)庫才能使用。此外，提供該軟件的企業(yè)已經(jīng)倒閉，軟件后續(xù)研發(fā)和服務(wù)也就徹底不存在了?！霸撥浖旧碓L問層和數(shù)據(jù)庫等技術(shù)架構(gòu)的問題，導(dǎo)致嚴(yán)重的危害，而且無法承載大量用戶的并發(fā)使用?！泵虾蒲沤榻B，即使這樣他們依然斷斷續(xù)續(xù)地用到了2008年底。
　　“當(dāng)時我跟公司高層領(lǐng)導(dǎo)說，這個軟件不能再使用下去了。”孟浩雅表示，“它的最大問題是我們要適應(yīng)它，而它無法適應(yīng)我們的流程。”并且，由于業(yè)務(wù)量的與日俱增，各子公司對該軟件已經(jīng)怨聲載道，很多業(yè)務(wù)程序無法正常運(yùn)行。而且當(dāng)時這套物流ERP軟件只涉及到中鐵物資總部和三個子公司，它也不是真正意義上的ERP，各子公司業(yè)務(wù)都是獨(dú)立的，業(yè)務(wù)與財務(wù)脫節(jié)現(xiàn)象嚴(yán)重，對賬、庫存等甚是困難。
　　“這套物流ERP軟件建設(shè)之初投資不多，好處就是讓企業(yè)員工學(xué)會借助信息系統(tǒng)來開展業(yè)務(wù)，可以稱得上是中鐵物資推動IT與業(yè)務(wù)融合的第一次嘗試?！泵虾蒲盘寡?。
　　煥然一新
　　2009年1月，中鐵物資ERP系統(tǒng)選型調(diào)研工作正式展開。與此同時，中鐵物資已經(jīng)組建了一個專門負(fù)責(zé)企業(yè)信息化建設(shè)的新部門——網(wǎng)絡(luò)信息中心，它是為應(yīng)對集團(tuán)在信息化建設(shè)方面的新需求，于2007年在辦公室下面專設(shè)的一個科級單位。作為辦公室副主任的孟浩雅就責(zé)無旁貸地?fù)?dān)起了網(wǎng)絡(luò)信心中心主任的職責(zé)。此時的ERP建設(shè)，已經(jīng)由網(wǎng)絡(luò)信息中心全權(quán)承擔(dān)起來。
　　在業(yè)務(wù)部門和網(wǎng)絡(luò)信息中心的層層評估之下，2009年1月中旬最終確定了中鐵物資ERP供應(yīng)商。
　　孟浩雅認(rèn)為，選擇企業(yè)的高端管理軟件，一定要看歷史，管理的內(nèi)涵是需要?dú)v史積淀的，不可能新出來一款軟件，馬上就包含了優(yōu)質(zhì)的管理理念。此外，更需要考察軟件是否適合企業(yè)自身發(fā)展，與企業(yè)是否相得益彰?！拔覀冾I(lǐng)導(dǎo)曾經(jīng)說了一句話，一個企業(yè)的發(fā)展并不在于一時的輝煌，而在于是否選擇了適合它發(fā)展的道路和戰(zhàn)略?！泵虾蒲耪f，“我認(rèn)為選擇軟件也是一樣的，我們要選擇適合自己的，還要規(guī)避風(fēng)險?！币蚨鴱谋镜鼗?wù)和規(guī)避風(fēng)險等角度綜合考慮，中鐵物資最終選擇了國產(chǎn)品牌的軟件。
　　2009年2月2日，春節(jié)長假后的第二個工作日，中鐵物資開始ERP系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)功能培訓(xùn)。這也成為了孟浩雅在ERP建設(shè)過程中印象最為深刻的過程。
　　這項(xiàng)培訓(xùn)由孟浩雅牽頭發(fā)起，包括業(yè)務(wù)、財務(wù)等在內(nèi)100多名人員參與了為期兩周的標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)。集團(tuán)總會計師李錦云，集團(tuán)“業(yè)務(wù)ERP 項(xiàng)目”推動領(lǐng)導(dǎo)小組組長、副總會計師果秀娟等悉數(shù)參加了會議。果秀娟甚至強(qiáng)調(diào)：“集團(tuán)ERP項(xiàng)目必須準(zhǔn)時上線，希望各單位人員都要顧全大局，積極配合；考試不合格者，將不能參與集團(tuán)ERP項(xiàng)目的實(shí)施。”
　　孟浩雅回憶，當(dāng)時因?yàn)橐曨l會議系統(tǒng)還沒有建好，為了保證培訓(xùn)效果，集團(tuán)特意將所有相關(guān)的業(yè)務(wù)人員都集中到集團(tuán)總部，進(jìn)行集中培訓(xùn)。
　　孟浩雅認(rèn)為，系統(tǒng)實(shí)施過程中不僅僅要對操作用戶進(jìn)行使用培訓(xùn)，還要把系統(tǒng)的管理思想傳輸給使用者，讓用戶不但會做，還要知道為什么這樣做，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)更多的問題，及時解決問題，使軟件的利用率大大提高。
　　培訓(xùn)課程從上午8點(diǎn)半一直延續(xù)到晚上，學(xué)員們既要掌握軟件中各管理模塊的操作，又要結(jié)合本單位業(yè)務(wù)實(shí)際，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程與ERP標(biāo)準(zhǔn)流程進(jìn)行差異性分析討論，擬定本單位的業(yè)務(wù)流程，編制本單位的ERP操作手冊，以及對本單位ERP操作人員進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)。
　　“當(dāng)時我的團(tuán)隊是4個人，從硬件準(zhǔn)備、評估、測試、實(shí)施、部署、上線，到最后的培訓(xùn)，工作量非常大?！彼悦虾蒲盘寡?，基礎(chǔ)資料整理和數(shù)據(jù)錄入成了對實(shí)施隊伍繼培訓(xùn)之后的又一大考驗(yàn)。
　　由于業(yè)務(wù)人員長期手工做賬，很多業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)賬比如發(fā)貨、開票等工作模糊不清，跟財務(wù)也對不上賬，基礎(chǔ)賬一旦錯了，就導(dǎo)致后續(xù)賬面全部出錯，“這是中間出現(xiàn)的一個很大問題”。
　　另外就是業(yè)務(wù)流程的梳理。ERP軟件肯定要對管理流程做出修訂和整理，孟浩雅表示，這個過程也是很痛苦的。中鐵物資產(chǎn)值從2003年的5億元飆升到2009年的150億元，企業(yè)人員基本上沒有變動，這就出現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程控制點(diǎn)的空白。軟件系統(tǒng)要分崗位、分角色，可是企業(yè)的很多業(yè)務(wù)流程可能從頭到尾都是一個人在做，因而沒辦法實(shí)現(xiàn)流程節(jié)點(diǎn)控制?！霸谥?，我們對于管理的控制是有一定欠缺的。”
　　2009年3月和4月，主要是做業(yè)務(wù)流程擬定、各項(xiàng)基本數(shù)據(jù)搜集整理、各項(xiàng)基本資料輸入等工作。2009年6月至12月，下屬子公司和各功能模塊開始分批次上線。
　　成長的煩惱
　　孟浩雅把中鐵物資的信息化建設(shè)分成三大周期，分別是建設(shè)期、成長期和成熟期。建設(shè)期是解決從無到有問題，成長期是優(yōu)化過程，成熟期則上升到創(chuàng)新階段和系統(tǒng)運(yùn)維。ERP項(xiàng)目包括采購、銷售、庫存、倉儲和資訊中心多個模塊，涉及到財務(wù)部、物流事業(yè)部、鐵路事業(yè)部、部管物資事業(yè)部、石化產(chǎn)品事業(yè)部、國際貿(mào)易部、各駐鋼辦以及各下屬分子公司，總投入在200萬元左右。
　　這在孟浩雅看來，對于一個營業(yè)額上百億元的大企業(yè)，200萬元的信息化投入并不算高。這與孟浩雅的信息化建設(shè)理念也是分不開的，即速贏、長效、低成本和低風(fēng)險。ERP的實(shí)施將整個集團(tuán)公司上上下下的財務(wù)數(shù)據(jù)、物資數(shù)據(jù)、項(xiàng)目執(zhí)行狀況、采購供應(yīng)狀況等都精細(xì)化地展現(xiàn)出來，打通了過去財務(wù)和業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)和物資、總部與各地等各體系之間的信息孤島，能夠清晰、真實(shí)、實(shí)時地反映公司狀況。
　　但是孟浩雅也并不諱言依然存在的問題，“軟件系統(tǒng)在公司管理的適應(yīng)度上還存在問題，需要進(jìn)一步解決。”中鐵物資從2009年2月5日到2009年底，所有主營業(yè)務(wù)和財務(wù)基本上已經(jīng)完成系統(tǒng)建設(shè)，但是“依然覺得與管理需求存在差距”。
　　各子公司上了ERP之后，本來是希望看到?jīng)Q策更容易了，但是由于不熟練，仍然覺得軟件操作有些復(fù)雜，盡管做了很多培訓(xùn)溝通，出了操作手冊，但還是不夠，“這說明，軟件需要跟Portal進(jìn)行整合。”孟浩雅表示，比如，使用BI商業(yè)智能軟件，把業(yè)務(wù)中的數(shù)據(jù)以更直觀、更容易理解的形式展現(xiàn)出來。“現(xiàn)在這個軟件在對領(lǐng)導(dǎo)決策的支持等方面尚有欠缺。
　　而這些也正是孟浩雅和他的團(tuán)隊接下來要做的工作：用BI來展現(xiàn)ERP中的數(shù)據(jù)分析、整合和集中化測試，把數(shù)據(jù)以直觀形式展示出來，比如做成報表，以便更好地支持領(lǐng)導(dǎo)決策和企業(yè)管理。
　　“找到管理和戰(zhàn)略實(shí)施的本質(zhì)和目的，再設(shè)定思路，不能跟著感覺走。我希望走一條速贏、長效、高起點(diǎn)、高標(biāo)準(zhǔn)、低成本、低風(fēng)險的信息化之路?！泵虾蒲耪f。