信息化階段
　　內(nèi)蒙古第一機械制造集團公司從上世紀80年代起就開始開展信息化建設(shè)，初始階段主要是開展數(shù)字化技術(shù)應(yīng)用，綜合一機集團的信息化建設(shè)歷程，主要有以下幾個重要階段：
　　第一階段，1993年以前，一機集團于1885年引進了美國的小型機CYBEY，同時隨機引進了有限元分析軟件ABAQUS用于產(chǎn)品設(shè)計的結(jié)構(gòu)剛強度分析以及工藝過程分析。
　　第二階段，從1993年到1999年，一機集團引進了美國DEC公司的VAX7610大型機，并引進了高端分析軟件NASTRAN、DYTRAN、ADAMS以及產(chǎn)品設(shè)計軟件AUTOCAD，主要用來開展產(chǎn)品仿真分析以及工程設(shè)計，同時也利用該設(shè)備開展了一些管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用，例如報價系統(tǒng)等。
　　第三階段，從1999年到2004年，主要是計算機普及階段，集團公司開始引進微機產(chǎn)品用于企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計與管理，同時各分子公司以及部門也開始開展局域網(wǎng)建設(shè)，在產(chǎn)品設(shè)計以及工藝設(shè)計過程中逐步開展計算機輔助設(shè)計，并在集團公司范圍內(nèi)確定了統(tǒng)一的輔助設(shè)計軟件，為實現(xiàn)產(chǎn)品工藝設(shè)計的全面電子化奠定了基礎(chǔ)。與此同時，集團公司還自主開發(fā)了一些管理應(yīng)用系統(tǒng)，例如：財務(wù)軟件、報價系統(tǒng)、資產(chǎn)管理軟件、工具工裝管理軟件等。
　　第四階段，從2004年開始信息化全面建設(shè)階段，2004年至今是集團公司信息化快速發(fā)展的幾年，2004年集團公司建設(shè)了以光纖為主的公司骨干網(wǎng)絡(luò)，基本覆蓋了集團公司的主要部位，同時也陸續(xù)將各局域網(wǎng)進行了接入。啟動了集團公司的產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理（PDM）系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)建設(shè)，開展了集團公司統(tǒng)一的財務(wù)系統(tǒng)建設(shè)，大力開展了工程技術(shù)信息化應(yīng)用。
　　信息化目標
　　2004年，公司結(jié)合目前的信息化現(xiàn)狀以及未來發(fā)展制定了集團公司的信息化發(fā)展規(guī)劃以及信息化建設(shè)目標。
　　信息化建設(shè)的總體規(guī)劃是以突出軍品車輛主業(yè)、覆蓋核心業(yè)務(wù)為主體，深化信息化建設(shè)，以軍品設(shè)計總裝試驗為切入點，以設(shè)計、試驗、制造和管理信息化為主要內(nèi)容，推動資源整合、能力結(jié)構(gòu)調(diào)整和科研生產(chǎn)模式變革，細化單元信息化建設(shè)，深化客戶關(guān)系管理，拓展網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)，實現(xiàn)協(xié)同科研和一體化制造，推進機械軍工向數(shù)字軍工轉(zhuǎn)變，提升企業(yè)的核心競爭力，帶動工廠規(guī)模化經(jīng)營的全面發(fā)展。
　　通過建設(shè)實現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下以企業(yè)信息管理平臺及辦公自動化系統(tǒng)為基礎(chǔ)，構(gòu)筑以產(chǎn)品生命周期管理和企業(yè)資源管理兩大系統(tǒng)為主線的企業(yè)信息化建設(shè)格局，規(guī)劃了企業(yè)的信息化建設(shè)總框架。
　　信息化進展
　　公司從2004年以來累計投入資金5500多萬元用于信息化建設(shè)，在網(wǎng)絡(luò)平臺建設(shè)、數(shù)字化設(shè)計與制造、管理信息化建設(shè)等方面有了很大發(fā)展。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
　　網(wǎng)絡(luò)安全建設(shè)
　　工廠目前建成了覆蓋園區(qū)內(nèi)所有成員單位的光纖骨干網(wǎng)，并將各二級單位內(nèi)部的局域網(wǎng)進行了接入，利用主干網(wǎng)，各成員單位可以實現(xiàn)相關(guān)數(shù)據(jù)的共享，目前公司骨干網(wǎng)通過了國家組織的網(wǎng)絡(luò)安全驗收，通過了有關(guān)的安全保密規(guī)定。并建立了符合國家安全保密條件的中心機房，對集團公司的所有服務(wù)器進行了統(tǒng)一管理。
　　工程技術(shù)信息化建設(shè)
　　通過近幾年的建設(shè)，工廠初步形成了CAD/CAE/CAPP/CAM一體化應(yīng)用格局。
　　（1）CAD/CAPP應(yīng)用
　　根據(jù)公司初期CAD平臺軟件多、CAPP應(yīng)用空白這一現(xiàn)狀，從2001年5月開始，進行了CAD/CAPP軟件的選型工作，確定了二維設(shè)計及工藝設(shè)計應(yīng)用平臺，并在全公司范圍內(nèi)進行了CAD/CAPP的推廣應(yīng)用工作。目前在產(chǎn)品設(shè)計方面已經(jīng)全部實現(xiàn)了數(shù)字化二維設(shè)計，在工藝設(shè)計方面也全部實現(xiàn)了數(shù)字化設(shè)計。規(guī)劃了高端軟件為PRO/E，中端軟件為Inventor的三維設(shè)計應(yīng)用格局，在產(chǎn)品設(shè)計中三維設(shè)計率已達到30％以上，在關(guān)鍵零部件的設(shè)計上基本全部開展了三維設(shè)計。
　　（2）CAE技術(shù)的應(yīng)用
　　公司在CAE技術(shù)方面應(yīng)用比較早，在產(chǎn)品設(shè)計以及復(fù)雜工藝設(shè)計過程中都應(yīng)用了CAE技術(shù)。
　　在產(chǎn)品設(shè)計過程中，對大量的關(guān)鍵零部件進行了結(jié)構(gòu)分析和優(yōu)化分析，同時要求關(guān)鍵零部件的設(shè)計以及結(jié)構(gòu)更改必須利用輔助工程分析CAE軟件進行分析，否則設(shè)計不能在評審會上通過，通過產(chǎn)品設(shè)計過程中應(yīng)用CAE技術(shù)，企業(yè)大大減少了產(chǎn)品設(shè)計周期，提高了設(shè)計效率。
　　在復(fù)雜工藝設(shè)計過程中，利用計算機輔助工程CAE軟件，完成了關(guān)鍵工藝如沖壓成型、鑄造、鍛造等工藝過程的數(shù)值仿真模擬，通過CAE技術(shù)的應(yīng)用，縮短了工藝設(shè)計周期，提高了產(chǎn)品的制造質(zhì)量，減少了模具試制周期。
　　（3）CAM技術(shù)的應(yīng)用
　　近幾年來，在制造加工上，由于采用了CAM技術(shù)，特別是CAD/CAM一體化技術(shù)，使關(guān)鍵、重要產(chǎn)品的制造質(zhì)量有了很大的提高，生產(chǎn)周期大大縮短。目前工廠在模具制造上已全部采用CAM技術(shù)，在復(fù)雜軍品零部件的加工上也不同程度地利用了CAM技術(shù)。
　　（4）PDM系統(tǒng)建設(shè)
　　企業(yè)根據(jù)信息化建設(shè)進展情況，于2004年底開始實施產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)PDM，主要開展了圖文檔管理模塊，系統(tǒng)的目的主要是：一是解決設(shè)計部門產(chǎn)品電子數(shù)據(jù)圖文檔管理問題；二是為生產(chǎn)計劃管理項目的開展提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；三是為今后在全公司范圍內(nèi)開展應(yīng)用奠定基礎(chǔ)。項目主要在幾個部門開展。在項目實施過程中，我們堅持的原則是統(tǒng)籌規(guī)劃、明確目標、突出重點、分步實施、循序漸進、逐步升級。
　　公司目前開展PDM應(yīng)用的部門較少，主要是由于：一、在工廠內(nèi)全面應(yīng)用，有可能影響工廠正常的科研生產(chǎn)任務(wù)；二、在試點應(yīng)用，可以積累豐富的經(jīng)驗，為系統(tǒng)全面推廣奠定基礎(chǔ)，保證項目的順利開展。
　　企業(yè)管理信息化建設(shè)
　　公司在管理信息化建設(shè)方面主要圍繞以下幾個方向：
　　（1）OA辦公自動化管理系統(tǒng)
　　2001年開通了“一機網(wǎng)”O(jiān)A辦公自動化系統(tǒng)，隨著應(yīng)用的深入，目前的功能已不能滿足應(yīng)用需求，于是2004年公司又引進了金航數(shù)碼的OA辦公自動化系統(tǒng)，系統(tǒng)包括“工作文件管理”、“日常事務(wù)”、“綜合管理”、“個人辦公”、“管理數(shù)據(jù)庫”、“管理工具”等欄目，目前系統(tǒng)正處在試運行階段。在文件收發(fā)管理上，我們還開展了短信通知服務(wù)，保證了文件的及時收發(fā)。
　　（2）財務(wù)信息化
　　公司在2005年根據(jù)財務(wù)系統(tǒng)的需要開展了財務(wù)信息化建設(shè)，利用1年多的時間，集團公司所有分子公司全部應(yīng)用了財務(wù)系統(tǒng)軟件。
　　（3）生產(chǎn)管理系統(tǒng)
　　公司圍繞生產(chǎn)管理的實際需要，開展了在制品管理系統(tǒng)建設(shè)，通過系統(tǒng)建設(shè)對在制產(chǎn)品進行了有效控制，提高了產(chǎn)品質(zhì)量，降低了產(chǎn)品庫存。
　　在以上系統(tǒng)建設(shè)的同時，公司還開展了人力資源系統(tǒng)、檔案管理系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)的建設(shè)，通過各信息系統(tǒng)的應(yīng)用為集團公司建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度奠定了基礎(chǔ)。
　　基礎(chǔ)數(shù)據(jù)編碼工作
　　我公司的物資種類紛繁復(fù)雜，同時分支機構(gòu)較多，各機構(gòu)對物資編碼的管理自成體系，導(dǎo)致在公司內(nèi)部同一物資有不同的編碼與物資描述信息，做不到“一物一碼”，嚴重影響了公司在物資統(tǒng)計和管理分析時的數(shù)據(jù)準確性，同時也影響到其他應(yīng)用系統(tǒng)（如PDM，ERP等）的順利實施 。為此，公司制定了統(tǒng)一編碼方案，建立了基礎(chǔ)編碼統(tǒng)一平臺，為PDM、ERP等項目的順利開展奠定了基礎(chǔ)。
　　目前，我公司的基礎(chǔ)編碼主要包括：產(chǎn)品編碼方案、工裝編碼方案、工藝路線編碼方案、工藝規(guī)程編碼方案、物資編碼方案以及設(shè)備編碼方案。
　　研究筆記（張巖）
　　內(nèi)蒙古最大的裝備制造企業(yè)
　　作為內(nèi)蒙古最重要的工業(yè)城市，裝備制造業(yè)是包頭市的優(yōu)勢支柱產(chǎn)業(yè)。為了全面推進包頭裝備制造業(yè)的發(fā)展，利用幾年時間，力爭將包頭打造成為國內(nèi)重要的裝備制造業(yè)基地，內(nèi)蒙古自治區(qū)政府在政策上對包頭發(fā)展裝備制造產(chǎn)業(yè)給予了最大力度的支持和傾斜，包頭市也成立了由黨政主要領(lǐng)導(dǎo)掛帥的“包頭市推進裝備制造業(yè)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)小組”。
　　在包頭市已經(jīng)發(fā)展成形的裝備制造業(yè)體系中，實力雄厚的軍工企業(yè)是一大亮點。內(nèi)蒙古一機集團和北方重工集團等都是擁有幾十年歷史、技術(shù)力量雄厚的大型軍工企業(yè)集團，在國內(nèi)軍工行業(yè)中占有舉足輕重的重要地位。
　　與包鋼一樣，1958年建成投產(chǎn)的內(nèi)蒙古第一機械制造（集團）有限公司是自治區(qū)最早建設(shè)的大型工業(yè)企業(yè)，集團隸屬于兵器工業(yè)集團公司，屬特大型軍工企業(yè)，是兵器工業(yè)行業(yè)人員最多、規(guī)模最大的總裝廠，也是內(nèi)蒙古最大的裝備制造企業(yè)。經(jīng)過五十年的改革發(fā)展，工廠已形成從冶煉、鑄造、鍛造、焊接、精密機加、沖壓到整車裝配的完整綜合生產(chǎn)能力。 “十五”以來，集團公司以車輛為核心，加大了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整力度，目前已初步構(gòu)建起車輛核心業(yè)務(wù)、車輛零部件專業(yè)化業(yè)務(wù)、車輛相關(guān)業(yè)務(wù)和輔助產(chǎn)業(yè)四個層次的經(jīng)營業(yè)務(wù)框架。公司從1978年至2008年連續(xù)30年保持贏利，特別是“十五”以來，生產(chǎn)經(jīng)營持續(xù)快速發(fā)展。2006年實現(xiàn)銷售收入82.5億元， 2007年實現(xiàn)銷售收入102.7億元，2008年實現(xiàn)銷售收入119億元。
　　一機的信息化內(nèi)涵
　　按照包頭市信息辦相關(guān)負責(zé)人的說法，一機集團是那種特別有內(nèi)涵的企業(yè)，其信息化建設(shè)的悠久歷史，以及信息化應(yīng)用的廣度與深度在內(nèi)蒙古制造業(yè)企業(yè)中都首屈一指，事實上，一機集團從上世紀八十年代就開始了信息化建設(shè)的歷程，1984年，一機投資170萬美元從美國CTC公司引進了一臺主機系統(tǒng)，附帶40多臺圖形工作站，同時還隨機引進了有限元分析軟件ABAQUS用于產(chǎn)品設(shè)計的結(jié)構(gòu)剛強度分析以及工藝過程分析，當時花得起這么多錢進行信息化投入的企業(yè)可以說還是鳳毛麟角。而當時一機的計算中心在整個華北地區(qū)都是規(guī)模最大的。1993年，一機集團又花費150萬美元從DEC公司引進了2臺大型主機和37臺高檔圖形工作站，以及相應(yīng)的用于有限元分析和仿真結(jié)構(gòu)分析的軟件系統(tǒng)。可以說，這些系統(tǒng)在國內(nèi)當時是最先進的系統(tǒng)之一。即使是1998、1999企業(yè)處境最艱難的時刻，一機集團也沒有停止信息化建設(shè)的腳步。2004年開始，一機集團更是進入了信息化發(fā)展的快車道，2004年以來，公司信息化投入累計達5500多萬元，平均每年信息化投入1100余萬元。
　　尤為值得一提的是一機集團在計算機仿真分析領(lǐng)域取得的成績。一機從1984年就開始了仿真分析的應(yīng)用，此后，對仿真分析的投入與應(yīng)用就一直沒有間斷過。僅2004年以后，一機集團用于計算機仿真分析的投入就達2000余萬元。除了圍繞產(chǎn)品設(shè)計開展仿真分析，一機在工藝設(shè)計方面也大量應(yīng)用了專業(yè)的仿真分析與結(jié)構(gòu)分析軟件。可以說，仿真分析是一機集團信息化應(yīng)用的基礎(chǔ)與核心。
　　另一點非常重要的是，從2001年開始，一機集團開始對編碼進行統(tǒng)一規(guī)范，建立了編碼平臺和編碼系統(tǒng)，設(shè)立了編碼器和譯碼器，然后把整個工廠的編碼規(guī)范以企業(yè)標準的形式下發(fā)下去。現(xiàn)在在一機，所有編碼都可通過系統(tǒng)按規(guī)則方便地自動給出，同時可通過譯碼器與相應(yīng)的產(chǎn)品和物料一一對應(yīng)。尤為值得一提的是，由于一機集團制定的編碼標準非常科學(xué)，所以兵器工業(yè)集團公司決定將其作為行業(yè)標準在全兵總范圍內(nèi)進行推廣，可以說，一機集團編碼體系建設(shè)的成功實踐帶動了國家相關(guān)行業(yè)標準的制定進程。
　　軍工企業(yè)的管理信息化難點
　　當然，一機集團的信息化應(yīng)用也存在自己的問題。在管理信息化應(yīng)用方面，雖然兵器工業(yè)集團公司對策下屬企業(yè)的ERP應(yīng)用框定了選型目錄，但在這份選型目錄中，并沒有限制國外大型主流商品化軟件。然而，像國內(nèi)大多數(shù)軍工企業(yè)一樣，一機集團并沒有選擇國外大型ERP軟件供應(yīng)商的產(chǎn)品作為自己的管理信息化平臺，而是選定采用金航數(shù)碼軟件構(gòu)筑企業(yè)的管理信息化基礎(chǔ)。談到作出這一選擇的原因，一機集團萬佳信息工程公司總經(jīng)理鄭偉
　　告訴記者，這主要是由一機集團作為軍工企業(yè)的管理現(xiàn)狀和管理特點決定的。一方面，國內(nèi)大多數(shù)軍工企業(yè)的管理規(guī)范性比較差，而SAP、Oracle等國外大型ERP軟件的標準化程度非常高，適應(yīng)不了國內(nèi)軍工企業(yè)管理思路和業(yè)務(wù)架構(gòu)的經(jīng)常性變動。另一方面，軍工生產(chǎn)計劃經(jīng)濟色彩很濃，訂單計劃由總裝備部下達，產(chǎn)品生產(chǎn)出來銷售給軍隊，因此軍工生產(chǎn)不是市場行為，原則上講，既不存在營銷問題，也不存在銷售問題。另外，軍工生產(chǎn)變化性很強，可能上半年什么事也沒有，下半年任務(wù)下來就得馬不停蹄地抓緊生產(chǎn)，而且生產(chǎn)計劃會經(jīng)常發(fā)生變更，因此排產(chǎn)很困難，很多環(huán)節(jié)很難用信息系統(tǒng)進行管理。也正是由于以上原因，國外大型管理軟件與國內(nèi)軍工企業(yè)的匹配度很低。當然，據(jù)鄭偉總經(jīng)理
　　介紹，除了匹配度問題，價格昂貴也是國外大型管理軟件難以打入國內(nèi)軍工企業(yè)市場的重要原因。
　　信息化經(jīng)驗
　　談到信息化經(jīng)驗，鄭偉告訴記者，一機集團取得的最重要經(jīng)驗就是企業(yè)信息化一定要由業(yè)務(wù)主管部門牽頭。起初，一機的信息化建設(shè)主要是由信息部門組織、牽頭，由信息部門提出申請、制訂規(guī)劃、負責(zé)實施，結(jié)果經(jīng)常出現(xiàn)業(yè)務(wù)主管部門配合不積極等問題，信息化效果并不好。經(jīng)過研究，一機決定改由業(yè)務(wù)主管部門牽頭組織信息化實施，比如生產(chǎn)計劃管理系統(tǒng)由主管生產(chǎn)的生產(chǎn)部提出申請、組織牽頭，PDM系統(tǒng)由負責(zé)產(chǎn)品設(shè)計的科研所提出申請、組織牽頭，OA系統(tǒng)由公司辦牽頭，物流系統(tǒng)由物流采購中心牽頭，而一機集團萬佳信息工程公司的職責(zé)是提供技術(shù)支持和工程考核，經(jīng)過這一調(diào)整之后，由于完全基于需求牽引，業(yè)務(wù)主管部門的信息化積極性大大提高，由此帶來的信息化效果也大大增強。