問題 PROBLEM

　　早在上世紀50年代的時候，中外運（集團）總公司就已經成立，作為大型央企，在全國有58家省市直屬公司。以綜合物流為主業，集海、陸、空貨運、倉儲碼頭服務、快遞、船務代理及貨運代理業務為一體。中外運建立起了覆蓋中國、遍及全球主要經濟區域的服務網絡。中外運是目前中國最大的國際貨運代理企業、最大的快遞服務企業、中國第三大遠洋運輸公司、第二大船務代理企業。中外運每年的營業額增幅近50%。

　　即使是這樣的大企業，在由計劃經濟向市場經濟轉型的過程中，也面臨著一系列的阻力與挑戰，在集團發展史上遭遇到先有分公司后有總公司的尷尬局面。由于計劃經濟的原因，中外運的很多分公司并不是由總公司投資建設的，雖然表面上看起來整個中外運很大，但是并非一個整體。

　　中外運的業務龐大而復雜，涉及海、陸、空貨運、倉儲碼頭服務、快遞、船務代理及貨運代理業務等綜合性業務。雖然說下面的分公司有著相同的業務，但是不同分公司的業務流程各不相同。例如：船代業務，這個船是怎么裝的、在哪個港口卸貨、涉及到單證的交換，內部單證、外部單證等問題。中外運IT總監劉閩生這樣形容此現象：“這就好比指揮家指揮樂器一樣，每個人都有不同的風格，每筆業務的靈活性很大，里面涉及到的問題很多，貓膩也很多。”

　　隨著業務量的增加，問題也逐漸顯現。以簡單的訂單錄入為例，一開始采取手工錄入方式，但現在每天都有2000?3000筆訂單錄入量，手工操作已無法滿足需要，內部管理機制的落后，使得提升客服質量成為一個空洞的口號。

　　如果說業務量的增加帶來信息爆炸式增長，僅僅是問題的一個方面，那么信息不能有效整合、共享，帶來的則是成本的上升、訂單的丟失、市場的萎縮。以山東海信這家客戶為例，中外運山東分公司在整個山東地區物流運輸市場一直獨占鰲頭，但是像海信這樣覆蓋全國的大客戶，中外運山東分公司就做不了。因為在山東當地分公司可以根據自己的網絡組織運輸，但涉及其他省市，山東分公司的網絡覆蓋不到，成本就會上升，只能無奈地放棄訂單。像這樣的例子前些年在中外運時有發生，中外運總部清醒地認識到信息集中共享的迫切性。

　　中遠集裝箱有限公司也面臨和中外運同樣的困擾。中遠集裝箱以海外集裝箱運輸為主要業務，目前中遠集團有近90萬的集裝箱分布在全球，每年承運量從2000年300萬箱發展到現今的500?600萬箱。這其中針對集裝箱運輸復雜的特點，一個集裝箱運輸有接近300個不同運輸環節，僅一個集裝箱數據信息就有10126個字節，不僅信息量龐大，更需要信息的整合與共享。

　　此外，由于集裝箱運輸的特點，運輸線路復雜性、運輸方式多樣性，如何根據客戶的需求，制定出最合理的運輸計劃，即最大限度地節約成本并滿足客戶需求，這些都需要信息共享才能實現。“由于信息不能共享，在內部管控上我們對各分公司運輸線路的控制能力很低，成本也就隨之上升，相應客戶對服務業不滿意，一系列的問題都出來了。” 中遠集裝箱運輸有限公司計算機中心主任王新波解釋道。

　　而作為生產企業的安徽江淮汽車有限公司，供應鏈則融入企業生產銷售的各個環節。傳統手工錄入訂單方式，一方面信息滯后，另一方面信息不能在企業內部共享。例如：某個供應商暫時無法供應該零部件，傳統手工方式信息不能第一時間傳達，直接影響江淮的生產以及銷售環節。

　　解決 SOLUTION

　　“2000年中外運綜合物流系統從最初的倉庫管理系統開始，經過3年時間，上線完成涵蓋訂單管理、運輸調度、倉庫管理、資金結算以及信息反饋服務五大核心模塊。”劉閩生說道。該系統覆蓋全國58家分公司，直接連接VIP客戶ERP系統，涉及船代、貨代、空運、海運等業務領域。

　　借助該系統，客戶首先根據自己的ERP系統組織生產計劃、產生運輸委托單，中外運根據綜合物流系統信息顯示，接下訂單，并將客戶訂單信息錄入系統。然后根據客戶需求組織生產調度，包括采取何種運輸方式、具體路線選擇等。并通過系統將這些信息實時反饋，以便客戶可以在線查詢運輸狀態。貨物運送到目的地后，按照約定完成資金結算，并將信息反饋給客戶的ERP系統中。

　　自全國統一綜合物流系統建成后，中外運先后成功地拿下聯想、米其林、海信、華為等一筆筆大訂單。該系統不僅強化了中外運內部管理，客戶更可以借助該系統延伸自己的銷售網絡。例如：聯想華北地區產品從生產線上下來后，中外運直接將貨物運送到華北地區總倉庫，根據聯想ERP系統要求，向各個地區分別運送多少貨物、具體型號、時間日期等，中外運組織調度運送到各區域分撥中心，入庫后的信息直接反饋到聯想ERP系統中。聯想通過外運的物流系統，了解自己的目前庫存情況，什么型號的產品、數量多少、具體在哪個倉庫等，都可以直接在外運網絡查詢到。同時聯想具體門店需要多少產品、什么型號，直接可以在外運網絡查詢到，并下單訂購，外運組織運輸，并將這些信息直接反饋到聯想總部。從上游的采購到下游的運輸、配送，中外運借助綜合物流系統為客戶提供完整的上下游運輸解決方案。

　　中外運充分結合自己全國各地網絡優勢，以及國內多種形式的運輸優勢，憑借強大的實力和優質的服務，在2003年成功替代國際運輸巨頭馬斯基，成為米其林（中國）有限公司的承運商。此外，中外運一舉接下深圳華為所有出口業務，外運負責其產品的出口運輸，零部件、原材料采購進口運輸等。

　　“中外運由于歷史原因，過去各分公司在業務上有很大的自主性，因此自2003年綜合物流系統建成后，涉及全國運輸業務的大公司全部由中外運總部統一組織安排運輸。”劉閩生談道。所有全國性客戶運輸數據都集中在北京總部。各地分公司集中自己在當地的優勢，負責當地物流運輸。

　　目前除了VIP大客戶的ERP系統與中外運綜合物流系統相連外，各地分公司都接入此系統，并逐步將自己原有系統中的業務遷移到該系統上。

　　面對不斷增長的業務，中遠集裝箱運輸有限公司在2000年購買集裝箱運輸系統，并在此基礎上結合中遠洋自身特點，陸續建設了以電子商務、BI 、財務分析等模塊為主的50多個子系統，并取名IRIS2系統。該系統目前與130多家VIP客戶直接通過EDI平臺鏈接。大客戶可以直接利用電子商務平臺在線訂艙、單證確認、處理信息，并得到反饋信息。

　　“該系統最大的特點就是集成，針對集裝箱運輸的特點，整合了進口、出口、裝港、卸港、中轉港等各個環節。”王新波介紹道。

　　針對過去成本控制問題，該系統結合路線選擇、運輸方式等不同組合，開發了相應的模型，強化成本核算。對于中遠洋來說，每一條路線選擇可以看做一個產品，當接受客戶訂單的同時，就已經能夠知道成本了。

　　對此，中遠洋結合多種路線選擇、運輸方式的不同，推出了靈活多樣的套餐產品給客戶，客戶根據需要自行選擇。一方面，中遠有效控制了成本；另一方面強化了客戶服務。由于結合了電子商務平臺，客戶可以通過直接在線、短信、郵件、語音電話等多種方式查詢貨物的運輸狀態。例如：客戶可以通過短信輸入訂單號，發送到指定號碼，系統能夠自動回復短信，告知客戶運輸狀態。

　　安徽江淮汽車則將生產系統與供應鏈平臺進行集成，“2003年ERP系統上線后，緊接著在2005年將供應鏈平臺與ERP系統進行整合，并在2007年將經銷商系統與現有的ERP系統、供應鏈平臺整合在一起，實現信息的全面共享。” 安徽江淮汽車信息管理部信息科科長吳睿東介紹道。

　　首先安徽江淮汽車根據ERP系統生產采購計劃，將采購信息發布在供應鏈平臺上，如需要多少零部件、具體型號、供貨時間等，合作供應商前期經過篩選進入江淮供應鏈系統。供應商根據訂單信息接單，并組織生產、發貨。江淮根據計劃收貨并入庫，同時信息反饋給ERP系統，以便下一個周期組織生產計劃。之后零部件廠生產，并將產品送到各個生產線上，經銷商供貨系統根據市場訂單，發往全國各經銷商倉庫。對于供應商的評估，以及資金結算，也在供應商平臺中完成。

　　在經銷商系統中，客戶可以查詢到產品運輸的具體狀態、物流環節以及倉庫存儲信息等。當經銷商確認收貨后，系統可以自動反饋給江淮ERP系統。同時在經銷商系統中，集成了資金結算系統，江淮與經銷商的自己交易都在該系統中反映出來。

　　“此外，針對客戶服務，經銷商將什么型號的汽車賣給什么客戶，這些信息都能通過系統反映出來。” 吳睿東談道。包括汽車售后維修，什么時間維修、維修什么、換了哪些零部件，甚至汽車哪個零部件質量不合格等，都會通過經銷商系統反映出來。同時不合格的零部件更換信息，會直接通過供應鏈系統反饋給 合作供應商，以便對供應商評估、打分。

　　價值 Value

　　IRIS2系統不僅提升了中遠內部管理水平，更節約了大量成本。“從2000年系統建成到2007年底，IRIS2系統為我們節約銀行貸款利息16億元。由于海外集裝箱運輸都是大進大出，占用資金量很大，很多時候我們都是依靠銀行貸款。”王新波談道。

　　為了進一步控制成本，中遠又對全球業務進行重新劃分，在海外分支機構保留當地客戶服務業務，過去所有的后臺工作全部集中到上海中遠集裝箱運輸有限公司。海外客戶的訂單，可以通過傳真、語音電話等自動轉接到上海，所有單據處理集中到上海，僅單據處理這一項一年可節約資金上億元。

　　詢問企業的CEO：

　　是否認為供應鏈系統在給企業節約成本的同時，提升了服務水平，改進了企業內部管理流程？

　　詢問企業的CIO：

　　是否認為供應鏈系統上線的前提首先是信息的集中、統一？

　　挑戰 CHALLENGE

　　在江淮汽車吳睿東看來，企業首先要做好內部的系統才可以很好地與外部經銷商系統連接。“由于目前經銷商不僅僅銷售一個廠家的產品，同時會有多家品牌產品，經銷商有時候在與多家廠商系統連接的時候會有一些困難，涉及到系統整合的問題。” 吳睿東談道。另一方面，雖然系統已經應用到企業的核心業務中，并與核心業務系統進行了有效整合，但如何深化應用，似乎成為了大家的共識。“一個企業的系統25%是硬件、75%在于應用，如何很好地應用系統，并將這種應用深化下去，是個難點。”王新波講道。

　　同樣，吳睿東指出：“目前我們的經銷商系統僅僅是和一級銷商系統相連，對于下面的二級乃至三級供應商就管理不到。在供應鏈系統資金結算上，我們并未與銀行、稅務系統直接掛鉤，造成了資金交易顯示的滯后。”

　　中外運劉閩生針對供應鏈系統則指出：“供應鏈在事實上并不存在技術問題，它是一個管理模型，如何很好地將業務資源、數據資源、組織能力形成你對客戶的服務方式，優化現有工作流程，這是重點。”