7月9日晚9點(diǎn)50分。由徐州飛往上海的航班上，SAP公司高級銷售經(jīng)理劉心棋終于松了一口氣，由他銷售給徐工集團(tuán)（下稱“徐工”）的一個(gè)近億元的大單的一期項(xiàng)目剛剛上線。整個(gè)項(xiàng)目涵蓋了研發(fā)制造、采購物流、財(cái)務(wù)資金、銷售和售后等多業(yè)務(wù)功能。 

　　回想一年多以前，如果不是徐工集團(tuán)董事長王民決心讓集團(tuán)有點(diǎn)什么改變的話，這個(gè)億元大單不會(huì)出現(xiàn)。更不會(huì)出現(xiàn)的是，在徐工旗下的徐重公司，開展一個(gè)近2000人次培訓(xùn)、參與人員近130人的顛覆性項(xiàng)目。

　　而這一單對于徐工的最重要意義在于，在徐工集團(tuán)借資本市場整體上市后，它將幫助這家工程機(jī)械制造業(yè)的老大盡快實(shí)現(xiàn)由“戰(zhàn)略控股”轉(zhuǎn)向“戰(zhàn)略經(jīng)營性”企業(yè)的目標(biāo)。

　　順利導(dǎo)入

　　徐工對管理軟件一點(diǎn)都不陌生：1998年，在國內(nèi)一些公司還不知“ERP”為何物時(shí)，集團(tuán)下屬的裝載機(jī)公司就有了自己的ERP系統(tǒng)，2002年徐工重型機(jī)械有限公司（下稱“徐重”）也用起了甲骨文的生產(chǎn)流程軟件，集團(tuán)內(nèi)的一些財(cái)務(wù)部門也早就是用友集團(tuán)的客戶。

　　去年5月，徐工請來了咨詢公司為企業(yè)把脈。咨詢公司建議集團(tuán)應(yīng)該做一個(gè)完整的流程再造，進(jìn)一步提高公司的營運(yùn)水平，于是集團(tuán)成立了信息化與管理部，并期望找到能夠?qū)⒏鱾€(gè)業(yè)務(wù)部門的操作、管理流程整合在一起的全方位制造業(yè)解決方案。

　　“一開始我們是打算先小范圍地做，但董事長表示要做就從徐重（徐工集團(tuán)持股90%的子公司）做起，而且首先在徐重公司內(nèi)實(shí)施。”信息化與管理部主管張啟亮說道。

　　但這項(xiàng)工程讓一部分管理層擔(dān)心起來：新項(xiàng)目需要重新導(dǎo)入數(shù)據(jù)，不同的ERP軟件是否都能對接上海量的數(shù)據(jù)？導(dǎo)入過程中數(shù)據(jù)是不是會(huì)丟失？

　　上馬信息化工程之后是否將引發(fā)裁員、打亂生產(chǎn)經(jīng)營秩序也是管理層的憂慮之一。

　　實(shí)踐證明，1月到6月，150萬張圖紙、30多萬個(gè)工藝路線、幾萬個(gè)物料清單和其他總計(jì)550萬組數(shù)據(jù)都已基本導(dǎo)入了新的SAP系統(tǒng)里，沒有出現(xiàn)信息丟失的情況。在項(xiàng)目實(shí)施的5個(gè)月里，各個(gè)單位抽人在上午集中學(xué)習(xí)、摸索，下午正常工作，并不耽誤生產(chǎn)與銷售。

　　此外，王民告訴CBN記者，新的ERP肯定會(huì)改變大家的工作流程和方式，“但我們并不打算以此（來作為）裁人（的借口）。”

　　價(jià)值鏈再建

　　數(shù)據(jù)的導(dǎo)入是一個(gè)表面現(xiàn)象，ERP的上線為各個(gè)部門的業(yè)務(wù)協(xié)作帶來的改變才是關(guān)鍵。徐重的各個(gè)部門也從各個(gè)信息孤島變?yōu)榱艘粋€(gè)相互連接的群島。

　　信息化與管理部的王武告訴記者，以前研發(fā)人員的設(shè)計(jì)圖紙都是手工制成，做完圖紙后再將其打印、曬干、遞交給生產(chǎn)部；如果哪不對生產(chǎn)部門需要把圖紙拿回到研發(fā)部來修改。如今數(shù)百萬張圖紙都將在ERP上全部呈現(xiàn)。“若生產(chǎn)部在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)某個(gè)底盤不合適，想讓研發(fā)換新底盤試試，就可馬上電話告訴對方。”

　　而且沒上ERP前，“底盤”在研發(fā)部中用的是“圖號”，生產(chǎn)部則用“編號”，根本對不起來，現(xiàn)在兩部門能在網(wǎng)上找到相同的底盤型號，工作協(xié)調(diào)度更高。

　　記者看到，王武很快從ERP系統(tǒng)的“物料組”一欄中打入了5個(gè)數(shù)字，幾百種由奔馳、五十鈴、東風(fēng)、斯太爾的外購底盤和233個(gè)自制底盤的明細(xì)清單立刻跳了出來；隨便點(diǎn)一個(gè)，其重量、生產(chǎn)單位、生產(chǎn)日期也一目了然地出現(xiàn)在眼前。

　　ERP對財(cái)務(wù)部也帶來了革命性的改變：以前徐重月底做一次賬單，現(xiàn)在則實(shí)時(shí)更新。

　　上線后，每天下班前徐重所有的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)都會(huì)全部傳遞到與徐工有業(yè)務(wù)來往的數(shù)十個(gè)銀行賬戶上，“進(jìn)了多少錢，付了多少款一清二楚，銀行也能直接計(jì)息。”徐重財(cái)務(wù)部的郝宏剛說道。

　　通過ERP上的記錄財(cái)務(wù)部還能時(shí)刻收集到“物資管理部”和“生產(chǎn)部”之間的所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。

　　比如，徐重的很多產(chǎn)品都要用到鋼板。生產(chǎn)部門某員工的第一道工序便是從物資管理部將鋼板領(lǐng)到生產(chǎn)倉庫。“貨物只要一移動(dòng)，這個(gè)貨物的生產(chǎn)成本財(cái)務(wù)憑證就會(huì)自動(dòng)生成。”郝宏剛告訴記者。

　　財(cái)務(wù)部與生產(chǎn)、物資部的緊密聯(lián)網(wǎng)還能帶來另一個(gè)好處：財(cái)務(wù)能實(shí)時(shí)監(jiān)控到另外兩個(gè)部門的工作狀況。如果生產(chǎn)部從物資管理部領(lǐng)了10個(gè)軸承，而當(dāng)周的電子計(jì)劃單里只排了9個(gè)，財(cái)務(wù)部就能很快地調(diào)出“計(jì)劃單”并與實(shí)時(shí)記錄的憑證信息來核對，且迅速追查到是誰多領(lǐng)了、何時(shí)領(lǐng)的。

　　ERP的實(shí)施也可有效地降低庫存。“以前，由于研發(fā)和采購的網(wǎng)絡(luò)不能打通，設(shè)計(jì)人員已經(jīng)在圖紙上更改過某個(gè)零件，采購那邊還不知道，又購入了一批先前的產(chǎn)品，占了庫存和資金；現(xiàn)在各部門數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)串聯(lián)后，將大大避免上述現(xiàn)象的發(fā)生。”張啟亮舉例道。

　　提高工作效率

　　每個(gè)工人的工作職責(zé)和績效也在實(shí)施ERP后更清楚，這間接地幫助企業(yè)職員提高工作效率。

　　郝宏剛表示，以前每年徐重有一個(gè)總的工資包，并粗略地?cái)偟矫课还と松砩稀５獷RP上線后，每位工人的每個(gè)動(dòng)作將獲得多少收入財(cái)務(wù)部都一清二楚。這其中的奧妙是，系統(tǒng)會(huì)幫助財(cái)務(wù)部詳細(xì)地統(tǒng)計(jì)工人的工時(shí)費(fèi)率、機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)費(fèi)用，從而得出每件產(chǎn)成品的總成本以便做賬。

　　所謂“工時(shí)費(fèi)率”是指工人每小時(shí)應(yīng)得的報(bào)酬，再乘以他的工作時(shí)間總和。假設(shè)某位工人每小時(shí)的報(bào)酬是50元，7月8日上午他做了2個(gè)小時(shí)的焊接；交工時(shí)他就會(huì)把工作時(shí)間輸入到電腦中，這樣他的人工成本總計(jì)為100元。這筆費(fèi)用連同材料成本、機(jī)器工時(shí)（即設(shè)備費(fèi)率是20元/小時(shí)，總計(jì)40元）等將全部聯(lián)網(wǎng)傳送到財(cái)務(wù)部，作為今后結(jié)算該產(chǎn)成品總成本的基礎(chǔ)。

　　更加細(xì)化的算法能讓每個(gè)人清楚自己的工作狀態(tài)。

　　徐重的計(jì)劃員苗飛也對這次ERP上線感觸頗深。計(jì)劃員的主要工作是根據(jù)庫存、采購等情況制定工廠的經(jīng)營計(jì)劃，這跟員工的經(jīng)驗(yàn)非常有關(guān)系。而現(xiàn)在，經(jīng)過一定培訓(xùn)，員工只要把一些重要的庫存數(shù)據(jù)、采購數(shù)據(jù)和產(chǎn)能數(shù)據(jù)等輸入到電腦里，電腦可以更加準(zhǔn)確地排出一周生產(chǎn)計(jì)劃，“也就是說，這個(gè)崗位很容易讓新人上手。”苗飛感到了工作上帶來的壓力，“老職員只有更加努力和學(xué)習(xí)新的管理知識(shí)，才能比新人更有競爭力。”