從傳統百貨中的算盤，到現在的第二代收款機、第三代收款機，終端應用的技術變革真實地反映了王府井百貨的信息化進程。

    現在，各連鎖店每天的銷售數據，大到總的銷售額，小到一件服裝的銷售情況都能實時傳回公司總部。

    近幾年，王府井百貨以平均每年發展4-5家新店面在快速擴張，在全國12個城市已擁有17家門店，仍然延續著“新中國第一店”的稱號。

    打造“神經系統”

    如果沒有技術的創新，實際上百貨業態本身也僅僅只能夠停留在一些傳統的百貨上，不可能有新生業態的發展。

    20世紀80年代末90年代初，世界零售業中連鎖超市、折扣店、專賣店等各種新業態的崛起，不斷地蠶食著傳統百貨業的原有領地。在這樣的背景下，王府井百貨率先提出了百貨零售連鎖的戰略。

    以百貨+連鎖為發展體系，在百貨的基礎上以連鎖的方式不斷發展壯大，并以此作為企業信息的規劃基礎，北京王府井百貨股份有限公司信息技術總監劉長鑫詳細介紹了這些年來企業技術創新的歷程。

    從1996年開始，公司就已正式提出了百貨連鎖的概念，但實際上整個技術環境并未能真正覆蓋所有連鎖店網絡。

    2000年9月，王府井百貨與東安集團重組后，集團的信息化治理網絡面臨巨大挑戰。為了解決這一問題，集團斥資數百萬元對信息系統進行了全面改造。在原有系統的基礎上，分步驟實現進銷分離和連鎖經營，既支持統一采購又支持部分分店的分散采購。

    2002年6月1日，王府井百貨集團7家分店新的信息化系統全部切換上線，統一了“連鎖百貨 ”的治理信息系統。連鎖百貨的內容不僅是能夠看得見的采用統一的品牌、相似的裝修、相似的物品擺放，更重要的是“神經系統”——即治理體系的對接，真正把連鎖門店的供需結合到一起，實現了真正意義上的“百貨+連鎖”。

    2007年以后集團進行了二次體制改革，改革以后把集團的采購業務進行集中管理，開始了集團內部整合的階段。劉長鑫稱之為“3.5階段”，或者說是數據中心的后時代。只有當建立數據倉庫和商務智能等這些決策支持系統，充分利用數據挖掘來指導經營，數據才真正是得到了最有效的利用。

    在集團信息管理系統統一后，王府井百貨立即加快了連鎖擴張的速度，而這種快速擴張并沒有對主營業務造成任何負面影響，反而是收入與利潤穩步上升。到2008年為止，王府井百貨集團共有17家門店，總的銷售額超過了108億元。2009年元旦期間，王府井百貨集團總銷售額為3.12億元，為歷年元旦銷售最高，同比增長了 18.15%。

    劉長鑫表示，“整個王府井集團信息化的階段和業務體制的調整是與王府井的自身成長規劃、發展歷程緊密結合在一起的”。

    創新滲透

    王府井百貨是在原來的“中國第一店”基礎上發展起來的，但也一直在延續傳統的過程中不斷尋求著百貨業的創新。

    劉長鑫自身擁有豐富的行業工作經歷，先后在王府井百貨業務、人力資源、辦公室、市場部、營銷部、電腦部等部門都工作過，之后被調到了集團信息部，因而對整個百貨行業具有自己獨特的理解和把握。

    創新會帶來諸多不確定性。在整個技術創新的過程中，會遇到什么樣的風險，很多是事先不可預知的，因而在信息化運作和實施上，是非常強調經驗或者是實踐的。

    劉長鑫認為，CIO要將企業信息化的建設起點落實在實際應用上，利用先進的IT技術為企業創造新的營銷方式和手段。“信息部不僅要關心利潤，而且要關心利潤的增長和連續性”，技術創新能否給企業帶來持續的利潤增長，這應該作為一個企業信息化規劃的大綱。

    信息化建設過程，實際上就是一個“舍”和“得”的抉擇過程。劉長鑫有一套著名的加減乘除四則運算法則，并以此來支撐企業的規模發展。“企業應該多做減法”，也就是去掉那些冗余的、不規范的做法，該關的關，該斬的斬，而一些標準和原則性的東西要逐漸地增加。

    在他看來，只有在原來的基礎上有所改變，拋棄一部分，在原來的基礎上加上一部分，或者在原來的基礎上拋棄一部分同時加上一部分。只有通過這樣的方式才能真正達成創新。

    技術創新更強調的是團隊協作和協調。團隊原來是平衡的，各部門原來是步調一致的，經過創新以后，有了不同的想法，是否能夠協調地把創新推下去。劉長鑫表示，推動力一定是來自于上層，在創新整個推動力的過程中，實際上最重要的應該是領導。

    技術創新與企業運營，應該在一些最細微的地方形成融合和相互滲透，這樣才能真正地使一個企業變成有活力的創新體。

    螺旋上升

    CIO要清晰地了解企業的發展戰略和未來的發展方向。

    隨著百貨業越來越注重快速的個性化需求反映，接下來，王府井百貨的信息化建設將圍繞決策支持、以數據和信息不斷發揮它的價值為主題的階段。

    技術創新和企業發展的方向之間一定是緊密聯系的、不可脫節的，所以，要將企業的目標和創新的應用結合在一起。根據劉長鑫的經驗，做IT很難，不是難在技術，而是難在規劃。對于一個CIO來說，要能讀懂企業的規劃，并積極去適應它，適應不了就產生不了價值。

    當前，企業中被動創新較多，真正到病了的時候才想起創新。劉長鑫認為一定要杜絕這一點，實際上，“醫生讓我鍛煉并不會比自己主動鍛煉的效果要更好”。企業不是科研單位，它更多地是在圍繞著企業自身運轉的前提下不斷前進的。信息化一定要解決實際問題，“知道身體有病，有病的時候一定解決這個問題”，所以技術創新的可操作性非常重要。

    一個企業在不斷壯大的過程中，不能離開歷史，信息化發展過程中有一個不斷積累的過程，繼承性是非常重要的。信息化要和企業的實際承受力結合在一起，“跑得快也要適合于自己”，不能是脫離現實，企業的信息化跳躍上升會帶來很大的風險。因而，信息化一定是一個螺旋上升的過程。“螺旋上升是一個緩沖，就好象樓梯從來不是一下子降下來，是轉著圈才能降下來”。

    信息化過程中實際充滿了各種各樣的矛盾，它既要求與時俱進，不斷變革新技術，又要求能深刻地解決各種問題。王府井百貨在這些年的發展過程中，一個突出的優勢就是技術創新與技術實踐進行了有效地結合。

    用劉長鑫的話說，“沒有現代化的技術是無法搞連鎖經營的”，同樣，沒有技術創新，也就沒有王府井百貨今天的發展。