華為被看作是中國本土企業(yè)自主創(chuàng)新和全球化運(yùn)營的最佳典范。

　　在2006財(cái)年中，華為技術(shù)有限公司（簡稱“華為”）的銷售收入首次超過100億美元（110億美元），其中，65%的收入來自海外市場。在接下來的2007財(cái)年，華為再次超越了自己，實(shí)現(xiàn)合同銷售額160億美元，同比增長45%，海外市場銷售額達(dá)到了115億美元，成為華為的主要銷售收入來源。目前，華為已經(jīng)初步成長為一個(gè)全球化公司。華為的產(chǎn)品與解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國家和地區(qū)，在海外設(shè)立了20個(gè)地區(qū)部，100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)；在美國、印度、瑞典、俄羅斯及中國等地設(shè)立了12個(gè)研究所和31個(gè)培訓(xùn)中心。

　　華為所在的通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)競爭激烈，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位長期被愛立信、諾基亞、思科、摩托羅拉等跨國公司占據(jù)，這無形中加大了華為參與主流行業(yè)競爭的難度。華為的業(yè)務(wù)涵蓋了移動(dòng)、寬帶、IP、光網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)和終端等眾多領(lǐng)域，它幾乎要在每一個(gè)細(xì)分市場領(lǐng)域內(nèi)與不同優(yōu)勢(shì)的跨國公司展開正面競爭。然而，在這些領(lǐng)域，華為擁有許多專利和知識(shí)產(chǎn)權(quán)，已初步具備面向未來轉(zhuǎn)型發(fā)展的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，能夠?yàn)榭蛻籼峁┮粩堊油ㄐ沤鉀Q方案和服務(wù)。

　　任正非是華為的創(chuàng)始人，是“中國最具影響力的商界領(lǐng)袖” 。一直以來，華為被看作是中國本土企業(yè)自主創(chuàng)新和全球化運(yùn)營的最佳典范。任正非在華為所取得的成就，使其成為眾多中國本土企業(yè)家所效仿的對(duì)象。特別是在實(shí)現(xiàn)公司全球化運(yùn)營方面，“華為模式”不僅成為中國企業(yè)學(xué)習(xí)的樣板，也是許多華為全球競爭對(duì)手所重點(diǎn)研究的內(nèi)容。

　　本案例分析了華為的全球化戰(zhàn)略內(nèi)容。我們的研究表明，任正非有關(guān)中國企業(yè)全球化運(yùn)營方面的一些創(chuàng)新性認(rèn)知，使其超越了“中學(xué)為體、西學(xué)為用”的傳統(tǒng)思維方式束縛；在看似“獨(dú)立自主”發(fā)展模式背后，任正非的全球視野使華為構(gòu)建起“以全球應(yīng)對(duì)全球”的競爭格局。思維上的超越，讓華為在進(jìn)入21世紀(jì)之后快速發(fā)展成為一家具備全球競爭力的通信設(shè)備供應(yīng)商與服務(wù)商。

　　華為的早年歷史（1988－1997）

　　任正非1982年從部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)來到深圳，6年后在那里與朋友創(chuàng)建了華為公司，經(jīng)營小型程控交換機(jī)、火災(zāi)報(bào)警器、氣浮儀開發(fā)生產(chǎn)及相關(guān)的工程承包咨詢。華為最初主要代銷香港產(chǎn)HAX交換機(jī)。當(dāng)任正非發(fā)現(xiàn)華為依靠貿(mào)易模式不能真正與跨國公司競爭，他開始將精力集中于研發(fā)與核心技術(shù)。

　　華為抵制了“市場換技術(shù)”的誘惑，任正非認(rèn)為：

　　外國人到中國是為賺錢來的，他們不會(huì)把核心技術(shù)交給中國人，而指望我們引進(jìn)、引進(jìn)、再引進(jìn)，企業(yè)始終也沒能獨(dú)立。以市場換技術(shù)，市場丟光了，卻沒有哪樣技術(shù)被真正掌握的。

　　華為在1992年研制出一臺(tái)小型交換機(jī)。在1994年11月，C&C08大型萬門程控交換機(jī)誕生，并在首屆中國國際電信設(shè)備展覽會(huì)上取得較大成功。那一年，華為的銷售收入超過了億元。

　　上個(gè)世紀(jì)90年代是中國電信業(yè)的10年黃金發(fā)展期，政府主導(dǎo)下的電信業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施投資帶動(dòng)了國內(nèi)電信行業(yè)的整體發(fā)展。在與跨國公司競爭過程中，華為采取了“農(nóng)村包圍城市”的策略。華為在國內(nèi)每一個(gè)省、直轄市和自治區(qū)都建立省級(jí)市場市場辦事處和工程服務(wù)體系；在每一個(gè)地區(qū)、市、縣都設(shè)立客戶經(jīng)理，他們幾乎覆蓋了中國各運(yùn)營商的所有相關(guān)部門，像計(jì)劃部門、運(yùn)營維護(hù)部門、總工辦和項(xiàng)目建設(shè)相關(guān)科室，都隨時(shí)可以看到華為市場或技術(shù)人員的身影。

　　隨著C&C08程控交換機(jī)在1995年大規(guī)模商用，華為成為中國農(nóng)村通信市場主流設(shè)備供應(yīng)商。公司員工達(dá)到1800人，年銷售收入14億元，在中國電子百強(qiáng)企業(yè)中位列第26位。1998年，華為的銷售收入較1995年又增長了6倍達(dá)到89億元。華為基本實(shí)現(xiàn)了“農(nóng)村包圍城市、最終奪取城市”的戰(zhàn)略目標(biāo)——華為的核心產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入中國所有發(fā)達(dá)省份和主要城市。在傳統(tǒng)交換機(jī)市場，華為超越西門子和朗訊，與上海貝爾并稱為國內(nèi)最大兩家供應(yīng)商，市場份額達(dá)到22%。在接入網(wǎng)市場，華為國內(nèi)市場份額超過50%。智能網(wǎng)、接入服務(wù)器等產(chǎn)品國內(nèi)市場份額超過30%。以SDH為核心的光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品市場份額為10%。1998年8月，華為全套GSM設(shè)備通過信息產(chǎn)業(yè)部第二階段測(cè)試，開始向移動(dòng)通信領(lǐng)域擴(kuò)展。

　　為建立起自己的研發(fā)體系，華為每年都從中國的重點(diǎn)大學(xué)招攬優(yōu)秀人才。從上個(gè)世紀(jì)90年代中期開始，每年大約有3000名畢業(yè)生加盟華為。在經(jīng)過嚴(yán)格的篩選后被華為錄用，一名新畢業(yè)的大學(xué)生第一年的綜合收入可高達(dá)10萬元。當(dāng)時(shí)，華為員工的平均年齡為27歲，超過95%具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，70%擁有碩士及以上學(xué)歷，公司擁有數(shù)千名博士，并在1996年建立起博士后流動(dòng)站。

　　任正非堅(jiān)持企業(yè)人力資本增值一定要大于財(cái)務(wù)資本增值的“知識(shí)資本化”原則，建立長期激勵(lì)機(jī)制。華為根據(jù)員工的才能、責(zé)任、貢獻(xiàn)、工作態(tài)度和風(fēng)險(xiǎn)承諾等方面情況，由公司的各級(jí)人力資源委員會(huì)評(píng)定后給定配股額度，以虛擬受限股、期權(quán)、MBO等方式，讓員工可以擁有公司股份。

　　任正非從一開始就是華為的真正領(lǐng)導(dǎo)者與管理者，他將個(gè)人的烙印與秉性深深地注入了華為，而這種“人治”情況在中國企業(yè)中并不奇怪。任正非1944年出生于貴州安順，祖籍浙江浦江。1968年，任正非在重慶建筑工程學(xué)院后入伍成為一名工程兵，14年后以副團(tuán)級(jí)身份轉(zhuǎn)業(yè)來到深圳。在創(chuàng)業(yè)不久，任正非提出了華為發(fā)展目標(biāo)是成為世界級(jí)通信設(shè)備制造商，他將此看作是一種使命感和信念。任正非說：

　　我們?nèi)舨粯淞⒁粋€(gè)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)和導(dǎo)向，就建立不起客戶對(duì)我們的信賴，也建立不起員工的遠(yuǎn)大奮斗目標(biāo)和腳踏實(shí)地的精神華為若不想消亡，就一定要有世界級(jí)的概念。

　　盡管實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)并不容易，但任正非認(rèn)為，所有要完成的事情都有困難，找借口、光喊困難而不去努力克服的人絕不是一個(gè)稱職的管理者。任正非將美國麥克阿瑟將軍要求西點(diǎn)軍人始終堅(jiān)持的三大信念“責(zé)任、榮譽(yù)、國家”修改為“責(zé)任、榮譽(yù)、事業(yè)、國家”，以此作為華為新員工必須永遠(yuǎn)牢記的誓言。任正非所加入的“事業(yè)”概念，就是“成為世界級(jí)企業(yè)”的追求。

　　任正非對(duì)毛澤東有著深厚情感，他曾是部隊(duì)“學(xué)習(xí)毛主席著作標(biāo)兵”。在上個(gè)世紀(jì)90年代，任正非在華為表現(xiàn)出很多模仿毛澤東的思想、言論甚至是表現(xiàn)方式 。我們從當(dāng)時(shí)任正非在華為內(nèi)部刊發(fā)的一些文章名稱中可見一斑。例如1995年12月26日在市場部整訓(xùn)大會(huì)上發(fā)表的《目前的形勢(shì)與我們的任務(wù)》，1998年的《華為的紅旗究竟能打多久》、《希望寄托在你們身上》等。

    改造華為（1998－2000）

　　華為在1998年成為中國最大通信設(shè)備制造商，任正非意識(shí)到，公司規(guī)模的快速膨脹與發(fā)展是空前的危機(jī)和壓力。任正非始終牢記華為的發(fā)展目標(biāo)，他認(rèn)為當(dāng)時(shí)的華為“取得產(chǎn)品技術(shù)突破后，不僅不能打遍全世界，而且在家門口也未必有優(yōu)勢(shì)。”任正非說，“現(xiàn)在是有機(jī)會(huì)也抓不住，最多在中國非主流市場上打了一個(gè)小勝仗。”

　　任正非一直希望了解世界大公司是如何管理的。從1992年開始先后到美國、歐洲、日本等國家，走訪了法國阿爾卡特、德國西門子等行業(yè)領(lǐng)先跨國公司。任正非是一位善于觀察和學(xué)習(xí)的管理者，這些海外訪問，給了他很多觸動(dòng)。在1997年圣誕節(jié)前后訪問了美國休斯公司、IBM、貝爾實(shí)驗(yàn)室和惠普等4家公司后，任正非深思熟慮與權(quán)衡之后對(duì)華為提出的一系列改造計(jì)劃。

　　我們的研究表明，這些改造奠定了華為全球運(yùn)營的根基。而任正非的這些改造并非基于“獨(dú)立自主”或“中國式的”，而是建立在全球視野基礎(chǔ)上所勾勒出的“整合全球資源為我所用”的未來發(fā)展戰(zhàn)略。

　　改造管理

　　任正非重點(diǎn)考慮的一個(gè)問題是改造華為內(nèi)部管理，其內(nèi)容幾乎涵蓋了方方面面。他甚至強(qiáng)調(diào)，（干部）“要把生命理解成一種靈魂和精神，要將這種靈魂和精神注入到管理中去。沒有這種精神的干部都要下崗。”

　　一部起草3年的《華為基本法》在1998年正式實(shí)施，這是中國第一部總結(jié)企業(yè)戰(zhàn)略、價(jià)值觀和經(jīng)營管理原則的“企業(yè)憲法”和制度體系。任正非開始尋找建立世界級(jí)企業(yè)的制度保證，他希望通過學(xué)習(xí)《華為基本法》這種方式，能夠?qū)⒋嬖谟谧约捍竽X之中的價(jià)值觀有效“移植”到新的管理者大腦之中。任正非曾指出：

　　一個(gè)企業(yè)怎樣才能長治久安，這是古往今來最大的一個(gè)問題。我們十分關(guān)心并研究這個(gè)問題，也就是推動(dòng)華為前進(jìn)的主要?jiǎng)恿κ鞘裁矗趺词惯@些動(dòng)力長期穩(wěn)定運(yùn)行，而又不斷的自我優(yōu)化。這個(gè)一同努力的源是企業(yè)的核心價(jià)值觀，這些核心價(jià)值觀要被接班人所確認(rèn)，同時(shí)接班人要有自我批判的能力。

　　在《華為的紅旗到底能打多久》的文章中，任正非進(jìn)一步指出：我們要逐步擺脫對(duì)技術(shù)的依賴，對(duì)人才的依賴，對(duì)資金的依賴，使企業(yè)從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機(jī)制。當(dāng)我們還依賴于技術(shù)、人才和資金時(shí)，我們的思想是受束縛的，我們的價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配體系還存在某種程度的扭曲。擺脫三個(gè)依賴，走向自由王國的關(guān)鍵是管理。我們起草基本法，就是要管理構(gòu)建起一個(gè)平臺(tái)和一個(gè)框架，使技術(shù)、人才和資金發(fā)揮出最大的潛能。

　　與許多中國制造企業(yè)關(guān)注規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益不同，任正非堅(jiān)信“大規(guī)模不能自動(dòng)地帶來低成本，低成本是管理產(chǎn)生的”。在《我們向美國人民學(xué)習(xí)什么》的文章中，任正非指出：

　　企業(yè)縮小規(guī)模就會(huì)失去競爭力，擴(kuò)大規(guī)模，不能有效管理，又面臨死亡，管理是內(nèi)部因素，是可以努力的。規(guī)模小，面對(duì)的都是外部因素，是客觀規(guī)律，是難以以人的意志為轉(zhuǎn)移的，它必然抗不住風(fēng)暴。因此，我們只有加強(qiáng)管理與服務(wù)，在這條不歸路上，才有生存的基礎(chǔ)。

　　任正非希望華為的未來發(fā)展能夠超越對(duì)單一競爭要素——技術(shù)、人才和資本——的依賴，而且不以盲目的低成本制造為立命之本。他希望華為能夠成為一個(gè)富有戰(zhàn)斗力的商業(yè)機(jī)構(gòu)，進(jìn)而才能成為世界級(jí)企業(yè)。在向自己的目標(biāo)努力的過程中，《華為基本法》確立了宏觀管理的架構(gòu)，任正非“通過一系列的子法對(duì)其進(jìn)行描述，然后引進(jìn)非常多的管理方法和管理手段使管理目標(biāo)能夠真正實(shí)現(xiàn)。”不過，任正非反對(duì)在管理問題上故步自封，他對(duì)跨國公司的管理方法和管理手段倍加推崇，曾非常明確地指出：我堅(jiān)決反對(duì)搞中國版的管理、華為特色的管理。所謂管理創(chuàng)新，在現(xiàn)階段就是要去消化西方成熟的管理。

　　任正非較為欣賞IBM公司，他會(huì)經(jīng)常提及郭士納領(lǐng)導(dǎo)IBM公司在20世紀(jì)90年代的轉(zhuǎn)型，并對(duì)IBM的管理能力贊賞有加：

　　IBM是一個(gè)具有80多年悠久歷史的公司，而華為還處在一個(gè)學(xué)生娃、課本式的幼稚管理階段。我們一直摸著石頭過河，但我們不希望掉到河里去。我們應(yīng)該看到IBM已經(jīng)站在相當(dāng)高的高度，它的坐標(biāo)是世界級(jí)的，所以IBM指出我們的問題，我們一定要理解。

　　華為在1998年鎖定IBM為自己通向世界級(jí)企業(yè)道路上的學(xué)習(xí)榜樣和戰(zhàn)略合作伙伴。華為首先確定業(yè)務(wù)模式由電信設(shè)備制造商向電信整體解決方案提供商和服務(wù)商轉(zhuǎn)型，以充分發(fā)揮華為產(chǎn)品線齊全的整體優(yōu)勢(shì)。這樣也可以借鑒IBM自1993年以來業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型過程中的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。接下來，大約50位IBM管理咨詢顧問進(jìn)駐華為。在前后5年時(shí)間內(nèi)，華為為此投入約5000萬美元改造內(nèi)部管理與業(yè)務(wù)流程。華為還組建了一個(gè)300人的管理工程部，以配合IBM顧問的工作。

　　改造流程

　　華為與IBM的合作項(xiàng)目——“IT策略與規(guī)劃”（IT S & P）在1998年8月正式啟動(dòng)。項(xiàng)目的主要內(nèi)容與核心目的是規(guī)劃和設(shè)計(jì)華為未來3-5年需要開展的業(yè)務(wù)流程和所需的IT支持系統(tǒng)，由集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD） 、集成供應(yīng)鏈（ISC）、IT系統(tǒng)重整、財(cái)務(wù)四統(tǒng)一（財(cái)務(wù)制度和賬目統(tǒng)一、編碼統(tǒng)一、流程統(tǒng)一和監(jiān)控統(tǒng)一）等8個(gè)項(xiàng)目。

　　在依靠低成本制造取得一定市場地位后華為意識(shí)到，產(chǎn)品成本不僅僅體現(xiàn)在制造成本層面。IBM顧問團(tuán)隊(duì)在1999年的調(diào)研報(bào)告中指出，華為的供應(yīng)鏈管理水平與領(lǐng)先跨國公司相比存在很大差距：1）華為的訂單及時(shí)交貨率只有50%，行業(yè)領(lǐng)先跨國公司的平均水平為94%；2）華為的庫存周轉(zhuǎn)率只有3.6次/年，跨國公司平均為9.4次/年；3）華為的訂單履行周期長達(dá)20~25天，跨國公司平均水平約為10天。IBM顧問指出，華為的供應(yīng)鏈管理僅僅發(fā)揮了20%的效率，存在很大提升空間。

　　華為供應(yīng)鏈管理效率的低下反映了中國制造企業(yè)的“通病”。盡管中國企業(yè)十分關(guān)注降低制造成本，但注意力卻只集中在制造環(huán)節(jié)本身，而很少關(guān)注制造環(huán)節(jié)以外的成本與效率的問題，導(dǎo)致綜合運(yùn)營成本經(jīng)常處于失控狀態(tài)。

　　事實(shí)上，我們強(qiáng)調(diào)“鏈條對(duì)鏈條的競爭”理論的重要性，不僅僅是提示中國企業(yè)能夠關(guān)注如何提升產(chǎn)業(yè)鏈控制力，更為重要的是提高“端對(duì)端的整合力”，即從原料采購到客戶管理等各產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)中，中國企業(yè)該如何依靠自身的獨(dú)特競爭優(yōu)勢(shì)來整合原材料、制造、渠道、品牌等資源。

　　華為在2000年引入IBM集成供應(yīng)鏈管理（Integrated Supply Chain Management） ，對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，成立了統(tǒng)一的供應(yīng)鏈管理部，它包括生產(chǎn)制造、采購、客戶服務(wù)和全球物流。

　　IPD在華為的實(shí)施很快引起了很大爭議，也一度導(dǎo)致華為的市場反映速度明顯放慢。任正非要求，“要先僵化、后優(yōu)化、再固話，推進(jìn)集成產(chǎn)品開發(fā)的實(shí)施。”最終，任正非強(qiáng)大的推動(dòng)力和個(gè)人魅力讓這個(gè)艱巨的流程變革項(xiàng)目不斷推進(jìn)實(shí)施，他始終相信，用最教條主義的方法來推進(jìn)這次變革也許不是最完善的，但的確在華為是最有效的。任正非堅(jiān)信：只有先將IBM的東西系統(tǒng)性地吸收進(jìn)來，才能真正搞明白哪些適合華為，也才能夠看清楚華為存在哪些需要改進(jìn)的問題，再從整個(gè)企業(yè)環(huán)境角度將變革持續(xù)不斷地推動(dòng)下去。

　　當(dāng)華為的業(yè)務(wù)流程變革在任正非的堅(jiān)定推動(dòng)下最終得到實(shí)施后，公司發(fā)生了許多明顯的變化。如果說這種變化最初表現(xiàn)在華為內(nèi)部的動(dòng)蕩，那么在2000年之后華為積極拓展全球業(yè)務(wù)時(shí)期，它對(duì)提升華為在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的上游（供應(yīng)商）和下游（客戶）的管理能力方面所表現(xiàn)出的全球?qū)有裕瑒t相對(duì)隱性了許多。或許，這種流程變革就像是一種行業(yè)的“世界語言”，當(dāng)你掌握它的時(shí)候并不覺得有多么重要；而如果你不掌握它，則只能用一種原始的方式溝通。許多中國制造企業(yè)大多為跨國公司從事OEM生產(chǎn)，在任正非看來就是一種最簡單的產(chǎn)業(yè)分工方式。