香港溢達紡織服裝集團（簡稱溢達集團）作為國際名牌襯衫的主要供應(yīng)商之一，經(jīng)過20多年的發(fā)展，已經(jīng)成為既擁有自身的品牌又與多個國際知名品牌有著長期穩(wěn)定供需關(guān)系的跨國集團，而且成功的流程改進與流程再造已成為業(yè)內(nèi)關(guān)注的焦點。溢達集團在流程改進的過程中，除了對現(xiàn)有流程進行深人的分析和理論論證之外，更重要的是本著使用可靠的、已經(jīng)過充分測試的技術(shù)和方法來對流程進行改造的原則，對流程運作過程中的障礙進行清除。定單管理流程再造就是他們其中一個成功案例。
　　一、溢達集團的流程再造模式
　　長期以來，溢達集團大多實施流程的持續(xù)改進，而非徹底的流程再造，對所存在的問題按照重要性和‘病因“相關(guān)性進行分類，并按照”top3“（優(yōu)先序的前三名）的原則，有選擇地清除障礙。這似乎與”不打破雞蛋就沒法做蛋卷“的流程再造理論有所違背，但就像高度縱向一體化的”一條龍生產(chǎn)模式“一樣，溢達集團本著相信但不迷信企業(yè)管理的原則，一切以”適合的就是最好的“為出發(fā)點，從行業(yè)的特點以及企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境出發(fā)，穩(wěn)步地對自身問題進行適度的改進。如同其他方面的改善一樣，溢達集團在流程改進的過程中，更多地重視表象問題下面的根本病因，并分析各種解決方案所帶來的”并發(fā)癥“，在流程改進的過程中，流程改進小組是項目推進的主體團隊，而流程改進小組則是由”病因“所在部門和”并發(fā)癥“影響部門的關(guān)鍵員工組成，一起采用PDCA循環(huán)方法來解決問題。
　　溢達集團并不是排斥流程再造，只是流程再造的前期調(diào)查分析工作要做得更加細致、全面，并經(jīng)過高層管理者謹慎的現(xiàn)場調(diào)查與多次的討論，以確保顯著改善效果的實現(xiàn)?！?X計劃“就是溢達集團進行訂單管理流程改進和流程再造的一個成功案例。
　　二、溢達集團原有訂單管理流程
　　按照以前的訂單管理流程，一張訂單確認后，需要在溢達集團內(nèi)部流經(jīng)銷售部、TDC（Technology Development Center技術(shù)開發(fā)部）、布廠PPC（Production
　　Planning and Control）、制衣廠PPC（Production Planning and Control）等四個環(huán)節(jié)，才能進人生產(chǎn)階段。
　　當(dāng)溢達集團收到訂單后，銷售部要先在信息系統(tǒng)中輸入有關(guān)的訂單信息并分別通過e-mail通知TDC、布廠、制衣廠的生產(chǎn)計劃控制部安排初期板衫、布、物料以及大貨的生產(chǎn)事宜。然后，各單位的生產(chǎn)計劃控制部在信息系統(tǒng)中輸人有關(guān)的訂單信息，生成板衫制造單、布料制造單、物料訂購單和服裝制造單，下發(fā)相關(guān)生產(chǎn)部門安排生產(chǎn)。同時，各單位就訂單信息處理和生產(chǎn)過程中的工作進行雙向溝通。另外，TDC、布廠、制衣廠的生產(chǎn)計劃控制部還分別就相互關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)進行如下溝通：
　　1.TDC—制衣廠：板衫與大貨生產(chǎn)過程中不同點的協(xié)調(diào)；
　　2.TDC—布廠：布料的質(zhì)量、交期以及數(shù)量問題的解決；
　　3.布廠—制衣廠：布料的質(zhì)量、交期以及數(shù)量問題的解決。
　　三、溢達集團原有訂單流程的弊端
　　1.過多的重復(fù)職能導(dǎo)致了大量同質(zhì)工作的多次操作，浪費了時間，降低了效率。例如，T DC板衫制造單與大貨制造單僅在服裝數(shù)量、原材料用量方面存在差異，但卻分別由TDC和制衣廠的計劃部分別完成。
　　2.服裝制造單、布料制造單以及輔料訂購單的主要內(nèi)容與銷售部在信息系統(tǒng)中輸入的訂單信息相同，卻被分散在整個流程的各個環(huán)節(jié)，增加了流程的長度，增大了無謂的溝通。
　　3.正是由于訂單管理工作被分散到不同的部門，巨大的信息流以及相同信息多次系統(tǒng)輸人增加了信息扭曲、丟失以及輸人錯誤等人為過錯。
　　4.更危險的是，由于各個使用制造單、訂購單的生產(chǎn)部門在生產(chǎn)過程中沒有第二份訂單信息，這樣訂單管理過程中發(fā)生的錯誤導(dǎo)致生產(chǎn)錯誤的概率就變得相當(dāng)?shù)母?，并且?dāng)問題被發(fā)現(xiàn)時，產(chǎn)品多處于完成或?qū)⒈煌瓿傻碾A段，從而造成了無法挽回的重大損失。
　　四、溢達集團”3X計劃“流程
　　再造通過對原有流程謹慎全面地分析，集團實施了”3X計劃“對汀單管理流程進行再造?！?X計劃“是通過對整個集團原有的包括銷售部門、TDC（Technology Development Center技術(shù)開發(fā)部）以及制衣廠的PPC （ProductionPlanning and Control）在內(nèi)的訂單管理流程的整合，組成一個新的OMD（OrderManagement Department訂單管理部），以此實現(xiàn)訂單管理的”一站式“服務(wù)。
　　1.新的OMD部門是由以前的銷售部以及制衣廠、TDC、布廠的生產(chǎn)計劃控制部的跟單同事整合而成。
　　2.OMD可以將訂單信息一次性輸人信息系統(tǒng)，自動生成布料和輔料的訂購單以及服裝的生產(chǎn)制造單，并傳輸?shù)礁鱾€布廠、物料廠、TDC和制衣廠，然后密切跟蹤訂單的生產(chǎn)狀況。
　　3.”一站式“訂單管理流程大大簡化了訂單的管理，避免了同職能部門的重復(fù)設(shè)立，整合了資源，將人為原因所導(dǎo)致的信息扭曲、丟失降低到最小限度，明顯提高了運營效率，使得銷售人員可以為客戶提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
　　4.為了避免流程再造可能引發(fā)的利益重新分配的沖突，溢達集團在實施”3X計劃“前和過程中作了充分工作。首先，方案的批準經(jīng)過了周全的分析調(diào)研。實施前，集團成立專門的項目小組，分別負責(zé)項目的各項工作，并就項目實施的意義以及過程可能發(fā)生的問題與包括職員在內(nèi)所有相關(guān)部門進行近五個月的充分討論，并根據(jù)討論結(jié)果不斷完善項目實施計劃。在實施過程中，集團更是清醒地認識到了”一哄而上勢必導(dǎo)致一哄而下“的規(guī)律，本著穩(wěn)扎穩(wěn)打的原則，按照客戶和工廠對”3X計劃“進行了試運行，暫定一年的試運行仍在進行中，其預(yù)期效果已經(jīng)逐漸的顯現(xiàn)出來。
　　五、如何成功進行流程改造
　　如上文所述，對訂單管理流程進行整合，實行”一站式“訂單管理，一切看起來都很簡單，而且企業(yè)中所存在的很多問題與痛苦就可以迎刃而解了。但是，成功的流程改造并不是那么容易實現(xiàn)的，至少以下幾點是必須在實施過程中重點把握的。
　　1.流程是企業(yè)運行的游戲規(guī)則，這種游戲規(guī)則中存在著可改進的空間，而這種空間的唯一確定標準就是如何消除浪費。太多的企業(yè)，特別是處在轉(zhuǎn)型階段的大型國企，在認識到流程改進對企業(yè)繼續(xù)生存下去的重要性后，卻對如何確定改進的對象走人了誤區(qū)，大請咨詢公司，而許多時候咨詢公司在咨詢的過程中采取了對現(xiàn)有流程的”否定一切，打倒一切，推倒重來“的方式，根據(jù)相關(guān)的企業(yè)管理理論，特別是流程再造，在短期內(nèi)匆忙地將企業(yè)抬上手術(shù)臺，但不負責(zé)做手術(shù)。咨詢公司常掛在口頭的一句話就是，我們不會理會企業(yè)中底層的意見，只對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人負責(zé)，不管咨詢項目的實施，只負責(zé)開處方。這不僅帶來昂貴的咨詢成本的投人，而且多出現(xiàn)了在手術(shù)室走一遭而未動手術(shù)或者直接死在手術(shù)臺上的悲慘結(jié)局。高風(fēng)險、高失敗率，已經(jīng)讓眾多企業(yè)在90年代由于BPR的實施，墜人了地獄。截至1994年底，有75%一80%的美國巨型企業(yè)已經(jīng)開始再造活動。在1994年一年里，美國公司花費在”再造“上的費用就超過了70億美元，這僅僅包括人工費用和咨詢費用，若將所有投人的技術(shù)費用包括在內(nèi)，則”再造“的投人即高達300多億美元。據(jù)估計，1995年、1996年、1997年的”再造“開支要按20%的速度遞增。但令人遺憾地看到，”再造“的成功率只有30%，絕大多數(shù)企業(yè)最終以”再造“失敗告終，而且影響了企業(yè)的正常發(fā)展。
　　2.切忌對令人眼花繚亂的各種現(xiàn)代企業(yè)管理理論，特別是流程再造理論的盲從。很多企業(yè)置現(xiàn)狀于不顧，生搬硬套各種理論，希望帶來”戲劇性的改善“效果。結(jié)果，所實施的流程改進項目就變成了空中樓閣，其結(jié)果可想而知。因此，成功實施流程改進與再造的前提就是對流程中非增值環(huán)節(jié)的確定，從而鎖定流程改進的根本依據(jù)— 浪費。流程的改進是一個持續(xù)的過程。流程的改進實際上就是對現(xiàn)有游戲規(guī)則的修改，而這種修改勢必會帶來企業(yè)團隊的利益再分配。流程的改進應(yīng)該是一個持續(xù)的過程，企業(yè)不能奢求一毗而就，一勞永逸。這種持續(xù)性主要體現(xiàn)在兩個方面：所要改進的流程對象的確定以及所采取的方法。
　　企業(yè)運行過程一定會存在著這樣那樣的問題，經(jīng)濟性原則告訴我們企業(yè)的改善不可能”眉毛胡須一把抓“由于多種表層病癥的病因相同，并且不同的病癥對企業(yè)的影響程度不同，企業(yè)確定流程改進的對象是要根據(jù)企業(yè)病的影響程度以及病因的同質(zhì)性進行分類，企業(yè)會瞄準企業(yè)病的影響程度大同時企業(yè)病病因的同質(zhì)性高的對象，有重點地實施改造。
　　在確定了流程改進對象后，應(yīng)對所采取的方法進行謹慎的選擇。并不是所有的病癥都需要動手術(shù)，就算是打針吃藥，也應(yīng)盡量采用溫和的藥方，否則，很可能對本來就是帶病之軀的企業(yè)造成預(yù)測不到的惡果。另外，要想對癥下藥，前期的調(diào)查、分析工作必須要做充分。如果沒有對企業(yè)流程存在問題進行深人調(diào)查，沒有對所制定的流程改進方案進行試運行，很可能使企業(yè)處于進退維谷的境地。
　　3.流程改進過程中的跟蹤控制是成功的重要保證。就算前期的準備工作做得再充分，但不確定因素的存在
　　決定了流程改進過程中可能會發(fā)生預(yù)期不到的問題。那時，員工就會對前期已經(jīng)接受的改進方案產(chǎn)生誤解，甚至抵觸情緒，很可能導(dǎo)致流程改進項目的流產(chǎn)。因此，要密切關(guān)注流程改進的狀態(tài)，及時與相關(guān)部門進行溝通，消除員工的誤解，或?qū)Ψ桨高M行及時地調(diào)整。這時，流程改進小組應(yīng)該實現(xiàn)從”醫(yī)生“向”護士“的角色轉(zhuǎn)變。
　　4.創(chuàng)造良好的環(huán)境也是十分重要的。在這方面，企業(yè)文化扮演著至關(guān)重要的角色。學(xué)習(xí)、務(wù)實、創(chuàng)新的文化是流程改進對環(huán)境的基本需求。
　　溢達集團通過對訂單管理流程進行再造，以”3X計劃“實現(xiàn)了訂單管理的”一站式“服務(wù)，這一改造大大提高了企業(yè)的運營效率。訂單的生產(chǎn)前置期從原來的3個月縮短到45天，QR（Quick Response，快速反應(yīng)）訂單的生產(chǎn)前置期則為30天。準時交單率由40%一50%提高至90%以上，生產(chǎn)效率提高3倍，生產(chǎn)成本降低1/3。正因如此，成功的流程再造讓溢達集團在同行業(yè)中建立起了難以超越的競爭優(yōu)勢。