CEO陳嘯睿對公司知識管理的進展很不滿意，原來，他們公司的知識管理建設已經做了多年，知識積累了不少，但應用的效果很不好。用他的話說，“沒有跡象表明這些‘知識’除了占用硬盤空間外起到了什么作用。”

    檢索成為瓶頸

    頂訊網絡科技有限公司成立于2003年，是一家專門從事網絡服務的高科技企業。陳嘯睿本人就是學計算機出身的，深知知識管理的重要性。從企業開始搞信息化以來，他把信息化的工作和知識管理的工作都交給了他非常信賴的信息總監魏凱，讓他掛帥兼CKO（首席知識官）。信息總監魏凱三十出頭，在信息化領域摸爬滾打多年。

    通過出臺一系列的激勵措施，頂訊的知識積累變得非常有效，各個部門熱情參與，知識資料的數量直線增長。短短幾個月，光在BBS上的討論帖子已經突破了數十萬條，發表的主題也有近萬條。但資料多了問題也出來了，尋找信息變得異常困難。

    由于大量同義詞和歧義詞的存在，使得問題的檢索非常困難。尤其是一開始為了鼓勵大家參與，就沒有設立什么約束條件，大家天馬行空地參與，熱情盡管很高但解決問題的方法并沒有多少參考價值，而且解決方法很雷同。

    由于績效考核的原因，使得同一個問題被屢屢重復，并得到相同的解決方法。尋找一個問題的答案往往需要花費大量時間，但結果卻并不怎么理想。這樣一來，大家越來越不把知識庫作為尋找知識的手段。

    陳嘯睿非常期望能夠從單項檢索里查找問題，可以分別察看問題本身以及問題發生的條件，而且每一個問題的解決方案里面包含誰使用過這個方案、效果如何、這個方案又包含誰的方案、效果是怎樣的。點擊問題，既可以看到問題解決的概要，又可以看到使用這個方案來解決問題的案例，以及取得的成效。點擊一個問題，可以將所有條件下發生的這個問題都檢索出來，而且還有不同的條件下所有問題的解決方案及案例。而且，他非常希望從使用現狀和技術進展兩個方面不斷地對解決方案進行“升級”和“優化”。就像培訓課上老師講的一樣，“成為一個有生命的不斷自己生長進化的知識管理系統。”

    可以生長的知識庫系統

    所以，陳嘯睿把魏凱找來，跟他進行了一些探討，并闡述了自己的看法。他說：“對于知識庫來講，可以直接檢索察看相關的指標。比如，載文量、被引用的頻次、他引率、自引率等等。可以看到，知識庫在這個月總共被應用了多少次，每一個時刻到底是誰在引用，引用了以后有沒有注明。以此做到一目了然。”這個問題魏凱很熟悉，因為目前的系統里面也有相關的一些功能，所以他很干脆地跟老板說：“對于這些解決方案，我們目前是按照相應的分類進行基本的排行，使基本的指標都可以顯示出來。從里面可以看到它的載文量，相關的指標數，以及這種數字后面的相應依據和條目。可以進一步地去核實和統計。”

    這個說法顯然沒有打動老板。老板不希望將知識庫作為一個知識倉庫，而是要作為一個應用平臺，目前的功能顯然離平臺的需要還很遠。所以他就說：“知識在知識庫里不能類似于原材料在倉庫里的狀態，而是更加類似于在周轉庫的狀態。

    知識本身應當不斷地進行交織融合，對于不同分類的知識也能夠進行雙向連接。比如，在生產方面的問題解決方案，可以連接到市場營銷方面的方案，也可以連接到客戶服務方面的方案，拓展問題之間的內在聯系等等。知識原本就是一個整體，相互之間有很強聯系的整體，不能因為知識管理的分類，造成知識整體性的分裂。

    當然，知識庫除了基本的連接功能之外，還有一些側重于分析，側重于進一步深化整合資源的拓展功能。我們知道，知識是一個不斷積累和傳承的過程。如何實現新老知識之間的整合，如何描繪出知識發展的軌跡，從而判斷發展的趨勢，了解知識之間的融合溝通情況，這也是需要進一步描述的。”

    本來，魏凱對自己的成績還是很有些沾沾自喜，這么短的時間內積累了這么多的內容。陳嘯睿的一席話使得知識管理平臺這個概念的外延大大擴大，在老板的設想里面，目前的工作僅僅是茫茫滄海中的一粟。

    魏凱的領悟力很強，他非常清晰地抓住了陳嘯睿試圖建立一個知識應用的平臺的思路：“知識平臺不僅僅是一個知識存儲的平臺，更是一個利用知識進行工作的平臺。”但從知識存儲到利用知識進行工作，就需要對目前的知識管理系統進行大手術了：如何在保持知識整體性的前提下對知識進行分類？如何對不同的知識進行交融？如何對知識進行積累傳承優化？這一系列的問題讓他陷入了沉思。（東經控股集團 侯象洋）

    田志剛 知識管理中心 創始人高級咨詢顧問

    例中上海頂訊網絡的知識管理現狀是國內知識管理實施的一個縮影，是一個比較典型的知識管理案例。

    從案例反映的情況來看，知識的組織和分類是其顯性的問題，但隱性的問題在于對于知識庫建設的步驟沒有很好的把握。

    知識庫建設五步走

    按照知識管理中心（Knowledge Management Center）的研究和咨詢實踐，知識庫建設必須遵循以下五個步驟：

    第一步：確定要管理的知識。在任何一個企業內部，都有各種各樣的知識，而在知識管理的實踐中，并非每個類型知識都需要去管理。所以在知識庫建設的初期必須明確要管理的知識類型、其價值在何處，這樣才不至于眉毛胡子一把抓，導致核心知識和外圍知識都無法很好管理的狀況出現。

    第二步：確定知識的來源和動力。人是知識的載體，也是知識產生、組織、利用、創新的源泉。在知識庫建設中，必須明晰知識的來源：誰應該產生何種知識，他為什么要產生。如果不能結合組織內的每個崗位、流程去分析，那么就很難要求知識共享，在這種情況下即便產出了“知識”，就類似于案例中展示的知識的價值也不能保證。還有一個問題就是員工為什么要共享，這是知識管理的動力問題。

    第三步：知識的組織。如何將產生出來的知識進行整理，系統化、合理地分類和提供檢索工具才能方便人們自如地獲取？在工作中產生出來的知識我們經常稱作“知識碎片”，大都是不系統、零散的，在知識的組織階段也需要做“知識碎片”的系統化工作。在案例中，論壇產生的信息和“知識碎片”到底有多少可用性，是一個值得考慮的問題。

    在知識管理中心（Knowledge Management Center）的咨詢實踐中，我們的方法是：對于社區、論壇等產出的“碎片”需要先進行第一步的處理，類似于BBS的精華區分類、整理，然后再經過知識的入庫流程，加入審核、標準化的工作才能加入知識庫。知識的分類在下面會詳細地說明。

    第四步：知識的利用。知識本身沒有價值，只有被利用的知識才能發揮作用。我們經常見到有許多“宏偉”的知識庫，但是從來沒有人去用。在案例中導致知識不能被充分利用的原因，除了知識本身是“知識碎片”外，還有一個重要的原因是這些知識跟具體的業務是無關的、分離的、“兩張皮”的，要解決這個問題需要在第二步做知識的產出分析的同時做知識的利用分析，從知識使用者的角度去分析他們的具體需求：為完成某個工作，需要哪些知識、這些知識該如何表達和傳遞。

    第五步：知識的創新。創新并不神秘，只有創新才能贏得持續的競爭優勢，而所有的業務、管理、技術創新第一步都是先要有知識創新。在知識原料的基礎上，根據需求做知識分析和推理，就是CEO陳嘯睿設想的“還有一些側重于分析，側重于進一步深化整合我們資源的拓展功能”，但由于上海頂訊網絡的知識質量和組織都存在問題，這一步很難實現。

    從案例中我們可以看出，上海頂訊網絡的知識庫建設基本上還處于一個自發的、不受控的狀態，在知識庫建設的初期這樣的狀態還可以理解，但如果要想將知識庫真正建設好，真正能發揮其價值，則必須按照知識庫建設的五個步驟進行深入的分析和梳理。

    建立企業的關鍵詞表

    要實現上海頂訊網絡CEO陳總對知識庫的顯性要求，對于不同分類的知識也能夠進行雙向連接。比如，在生產方面的問題解決方案，可以連接到市場營銷方面的方案，也可以連接到客戶服務方面的方案等等，拓展問題之間的內在聯系。

    知識原本就是一個整體，相互之間有很強聯系的整體，不能因為知識管理的分類，造成知識整體性的分裂，其本質上是實現不同知識之間的相互關聯，知識跟知識關聯、知識與信息關聯、知識與具體業務和工作類型關聯、知識與人關聯等。只有通過知識之間的關聯，才能建立原來知識和新創造知識、不同業務知識之間的互相引用，才能真正解決工作中的問題。

    但這種關聯并非自動建立的。當然現在也有一些基于語義分析的軟件和技術能夠實現部分的功能，但從企業長遠發展的角度看，為了關聯和搜索的準確性，企業有必要建立自己的關鍵詞表。在企業關鍵詞表建設的過程中，會用到Taxonomy的方法和工具。

    Taxonomy中文譯名有很多種，常用的為分類詞表。其原義是揭示生物體之間的進化發展關系。延伸到信息科學領域是指對信息、知識的分類組織。Taxonomy的目的是幫助認識、查找或定位事物。在信息科學領域，Taxonomy是指對某一特定領域（既包括主題領域也包括機構領域）的信息、知識的分類組織，表現形式為基于概念的樹狀分類表，由等級結構和主題詞兩部分組成，類似于傳統分類法和范疇敘詞表。

    分類詞表經常被用在大數據量的信息和知識組織中，例如圖書館、檔案館、行業信息組織等，在企業內部的實踐中，由于成本和時間的約束，大部分企業不大可能從頭建立分類詞表，我們的經驗是企業可以根據自身核心知識領域，結合部門、職能、流程建立關鍵詞之間的簡單關聯，例如關于某個知識領域，確定其關鍵詞，然后再確定關鍵詞的同義詞、近義詞、上位、下位詞，跟其他關鍵詞的關系、連接，經過這樣的分析后，基本可以建立起初步的分類詞表，滿足企業的應用。具體企業分類詞表的建立，在KMC的社區中有許多案例。

    周真志 中國電信安慶分公司 網絡運營部經理

    否認，頂訊網絡科技有限公司的CEO陳嘯睿是一個十分睿智的人，對知識管理的理解十分透徹，把知識管理跟公司的生產密切相連，并最終為公司的生產產生推動作用，我想這也是知識管理的根本所在。

    正是因為CEO的高瞻遠矚，才出現了CKO的難題，如何整合現有的知識庫，使現有的知識庫由知識倉庫向知識平臺轉變。為了更好地回答和解決這個問題，我們有必要先對魏凱所承擔的知識管理項目進行一下分析。