一塊鋼板經過切割、沖壓，不到一分鐘便有了洗衣機外殼的模樣。然后將其“包”上內桶、離合器、電機等各種零部件，再“裹”上外面的塑料桶，“插”上進水管、排水管，“接”上電源，檢驗、試水，包裝、出廠。這就是一條全自動化洗衣機生產線的簡單流程，從這里可以看出整個家電制造業的特點：成熟與同質。
　　這個行業競爭也是如此簡單，規模降低成本，成本成就市場，市場再助長規模。周而復始，利潤一降再降，家電毛利從最開始的40%，降到10%，行業平均凈利水平是2%～3%。
　　合肥榮事達三洋電器股份有限公司（以下簡稱合肥三洋），去年7月份剛剛投產的新工業園洗衣機生產線也在重復這樣簡單的制造流程，但不簡單的地方是，從2004年上市以來，其毛利一直維持在40%以上。2月底合肥三洋發出了漂亮的2008年報：毛利40.38%，凈利率12.42%。與此同時，規模也在高速增長，2008年實現銷售收入10.8億元，而2007年的數字是6.3億元，基本達到翻番增長的目標。在中國市場洗衣機銷量占有率從不到3%一躍升至5%。
　　是什么讓合肥三洋如此賺錢？
　　要不要做大？
　　面對這份年報，金友華笑了，笑得很自然。他說，這一切都在預料之中。
　　2008年1月，金友華接任合肥三洋董事長一職。合肥三洋規模雖然不大，但每年40%以上的毛利、10%以上的凈利率足以讓這里的員工過上“富庶”的生活。合肥三洋的董事長也很閑適，因為利潤豐厚，所以各大股東們也挑不出什么毛病。企業賺錢，員工和股東都滿意。金友華似乎沒有必要再“瞎折騰”了。
　　一切都因2007年家電市場的高速增長而改變。市場的高速增長，成就了大品牌更加快速的擴張，美的電器就是最大的受益者，繼成功收購榮事達集團當年與美國美泰克公司共同投資組建的合資公司之后，2007年又將小天鵝收歸囊中。2007年下半年，美的高層開始頻繁接觸合肥市政府，想要將榮事達集團整體收購，當然包括榮事達集團與日本三洋1994年合資成立的合肥三洋。
　　要想躲過被收購的命運，只有做大合肥三洋。
　　金友華酷愛書法，行事沉穩，性格又開朗豁達。從2000年開始在榮事達集團內工作，2007年擔任榮事達集團副總裁，主持榮事達集團有限責任公司工作，熟知合肥三洋的文化和管理。金友華很清楚自己面前的道路有幾條，他反復研究了合肥三洋：第一，合肥三洋有四五億元的現金在流動，公司不缺錢；第二，在洗衣機技術上總是能引領行業潮流，最先推出頂開式洗干一體機滾筒洗衣機，與松下同時推出斜式滾筒洗衣機，獨家擁有超聲波、空氣洗滾筒洗衣機，而且背靠日本三洋的研發實力；第三，公司人員穩定，從1994年便進廠的“元老級”員工比比皆是，同時與日本三洋多年的磨合之下，員工都具備了嚴謹務實的工作作風，這讓他感到很踏實。
　　金友華認為，合肥三洋當時積蓄的能量與它的規模是不相稱的。但為什么這么多年來合肥三洋并沒有走上大發展的路？這與雙方的股東有著莫大的關系。
　　公司成立時，日本三洋與榮事達集團達成協議，合肥三洋與榮事達洗衣機分工合作，后者負責中低端市場，而前者只能做高端市場，所以銷量不可能上去。這樣的分工一直持續到美的進入。但隨后日本三洋又陷入自身的調整當中，家電業務究竟做還是不做，日本三洋一直猶豫不決。這也讓合肥三洋錯失了大發展的良機。
　　所以，合肥三洋不是能不能做大的問題，而是做不做的問題。站在十字路口上的金友華，決定放棄“細水長流”的舒適生活，“開閘放水”，讓合肥三洋多年積蓄的能量徹底釋放。很快，合肥三洋的“335”戰略出臺了。從2008年開始，合肥三洋要實現三年翻三番、2010年銷售收入達到50億元的戰略目標。
　　渠道擴張的力量
　　合肥三洋沒有做大，問題在營銷渠道上。當時合肥三洋只做一二級城市市場，只進大連鎖超市，即使是在安徽省內也是這樣的固執。合肥市長豐縣雙墩鎮美和電器的老板娘李玲兩三年前就上門找到合肥三洋，希望能銷售三洋洗衣機，但吃了閉門羹。安徽省內既已如此，更別說其他省份了。
　　銷量在自己眼前溜走，對于合肥三洋來說已經是家常便飯；雖然是生產大眾消費的家電產品，但它基本與電視廣告絕緣。渠道、營銷上的嚴重缺失，正是金友華實現戰略目標的最大突破口。
　　2008年7月，金友華給合肥三洋開了一次經銷商年會。李玲參加了年會，2008年2月份她看到合肥三洋要建新工業園的消息，曾經主動上門尋求合作的她再度上門，這一次沒有被拒絕。合肥三洋的渠道“新政”是向三四級市場和國際市場全面進軍，在具體操作上是“大市場觀念、小市場操作手段”，保證每個細分市場都能有針對性的精細化操作。
　　為了達到市場的細分，首先從渠道管理結構上進行了細分。2008年合肥三洋在各地的分公司由過去的25個增加到37個，同時，在合肥總部這邊與渠道接口的部門也細分成9個部門，包括連鎖大客戶部、批發銷售部、雙桶OEM部等等。
　　其次，產品線也因為渠道的細分而進行了擴充。2008年合肥三洋開發出5大系列40多款新產品，將滾筒產品線拉長，從3000～10000元均有產品覆蓋。在三四級市場，針對國際品牌渠道滲透不強，渠道下移不夠、鄉鎮操作經驗不足等問題，及時調整產品線和產品價格體系，開發出專屬于渠道的產品系列（排他性），廠商之間簽訂利潤擔保協議，廠商一體化作業（聯合辦公），并提供多樣化的市場資源支持等?！跋惭笱蟆毕盗邢匆聶C就于去年誕生，專屬于三四級渠道。
　　經過一年在渠道領域的精耕細作，合肥三洋的渠道網點由過去2000家增加至5800家。由于三四級銷售及服務網點建立得充分，因此在商務部、財政部不斷擴大的“家電下鄉”工程中合肥三洋實現100%的中標率，中標產品有15款。國內渠道的飛速擴張為銷量的翻番增長帶去了最大的支撐。
　　李玲說，她這個20多平米的小店，在這個只有兩萬多人口的小鎮上，從2008年7月份到年底短短兩三個月的時間，就已經賣出了十幾萬元的三洋洗衣機。
　　金友華看到的不止是像李玲這樣小經銷商的能力，他還想讓日本三洋“功能最大化”。從他上任之后，就頻繁地與日本三洋高層接觸。2008年5 月20日，合肥三洋成功承接日本三洋洗衣機東南亞市場，僅2008年上半年合肥三洋將拿到東南亞印尼、馬來西亞、新加坡和中國香港等國家和地區合同訂單超過5萬臺，全年出口洗衣機近10萬臺。
　　擴張渠道之后達成銷量高速增長是很自然的事情。最大的難處在于，在擴張之后，如何依然保證其充沛的現金流和較好的毛利與凈利？
　　價格與利潤
　　一般來說，加大三四級市場的銷售比例就意味著產品價格下降，這將直接影響公司毛利。中怡康市場研究公司的數字表明，2007年三洋洗衣機的平均單價是1886元，2008年為1863元，僅下降了23元。而2008年三四級市場銷售占整個品牌銷售的比例已經上升到40%。
　　金友華說，產品價格體系的穩定是合肥三洋保持高利潤的基礎?！昂戏嗜蟛皇强坷彤a品價格獲取競爭勝利?？康氖遣粩嗤瞥鲂庐a品，讓成熟產品降價打三四級市場，其實是最大化地榨取產品價值?！焙戏嗜?008年新品的產值率高達85%，產生的間接經濟效益達5.2億元。
　　這一方面也證明了合肥三洋在產品研發上的實力。2009年開年合肥三洋又有10款波輪洗衣機、11款斜式滾筒洗衣機、15款微波爐推向市場。波輪洗衣機全部加入了超聲波技術，滾筒洗衣機則延續了變頻+空氣洗的技術特點。隨著新產品的大面積上市，可以預見三洋中低端產品又會有調低價格的可能。
　　此外，合肥三洋在定價上頗具“差異化”特點。在對比數據上可以看到，2008年三洋洗衣機的品牌價格指數為106，遠低于西門子的222，也低于LG、三星、惠而浦、松下等外資品牌，但遠高于其他國產品牌，也高于海爾的95。三洋瞄準的就是追求性價比的消費群體。
　　在李玲的店里，還擺著其他國產品牌的洗衣機，相同容量的波輪洗衣機，帶超聲波功能的三洋洗衣機僅比另一臺國產品牌高出幾十元錢。李玲輕拍著兩臺洗衣機說：“我做家電多年，一眼就能看出，哪臺用的是真正的塑料，哪臺摻了其他成分。同樣是10%的利潤空間，我當然愿意賣質量好的，這樣沒有后顧之憂。”李玲最怕鎮上的街坊鄰居找上門來說她家賣的東西質量差，“鎮子又不大，這樣一傳，誰還來你家買東西？再說了買你東西的不是鄰居就是親戚同學，東西質量差，你自己也不好意思。”這就是李玲等了兩三年依然還要做三洋洗衣機的原因。
　　合肥三洋2004年上市以來主要經營指標（點圖片放大）
　　金友華認為，管理創新是技術創新、營銷創新的前提和基礎。
　　2008年7月1日合肥三洋開始實施新的內控體系，加強了企業流出費用和流入資金的管理。在流入資金上，合肥三洋通過增加進店率和屢創銷量新高的方式，緊緊抓住了國美蘇寧。現在與大連鎖的賬期基本就是15天，再加上6個月的承兌，可以保證每個月都有穩定的回款，與某些家電廠家所反映的一年結一次賬有很大的不同。
　　2008年，合肥三洋的銷量同比增長率為70%，而利潤同比增長率為72%，利潤總額達到1.34億元。目前一個年銷售收入達百億的家電企業，利潤總額也不過2億元。2009年1月份合肥三洋繼續延續了上一年的增長態勢，總的銷售收入同比增長94%，滾筒洗衣機銷量同比增長162%，波輪洗衣機同比增長62%，微波爐同比增長51%。
　　要掌握市場主導權
　　對于未來，金友華充滿信心。他認為，留給合肥三洋快速增長的空白點還有很多。如果細分市場，在一二級市場合肥三洋可以做的事情有：提高已經進入國美800多個門店的單店效率，提高蘇寧的門店進店率，2009年由60%提高到85%；在三四級市場仍然有擴充經銷商的空間，2009年計劃將銷售網點增加到8000多個。
　　合肥三洋總裁森幸一算了這樣一筆賬：“作為一個企業，如果要掌握市場主動權，市場份額必須達到15%。中國國內每年銷售洗衣機2000多萬臺，那么我們的銷量必須達到300萬臺?！倍笙匆聶C2008年的總銷量才100萬臺左右，2009年再翻番增長，也只是達到200萬臺。
　　2008年9月合肥三洋新工業園內的洗衣機變頻電機生產線開始投產，洗衣機未來的發展方向就是變頻技術的引用，而關鍵的零部件就是變頻電機，目前能生產變頻電機的廠家只有松下和三洋。今年日本三洋將在變頻電機上與合肥三洋展開深度合作。森幸一認為理想的狀態是：“合肥三洋不斷壯大之后，不是我們求著日本三洋給我們業務，而是他們把業務送上門。”
　　企業定力 　葉楠/文
　　處在紅海市場之中合肥三洋能夠取得翻番增長的奧秘是什么呢？這是諸多家電企業期待的能夠得到解答的問題?？v觀合肥三洋的整個企業的戰略和戰術，我們發現其主要靠的是擴張的渠道戰略、穩定的價格體系和三洋技術后盾，這些其實并無特別之處。透過這些我們看到的原因之外，合肥三洋的特立獨行的公司戰略值得我們思考。
　　我們很少能在媒體上看到合肥三洋的廣告，但是它的產品卻賣的不錯，除了三洋的品牌良好的形象外，三洋產品能在市場上取得成功與其良好的產品的品質是分不開的。相反，我們看到中國的家電企業利潤越做越薄，甚至巨額虧損。原因何在？這與他們的善用的“價格戰”是分不開的，價格戰的最終的結局導致了“殺敵一千，自損八百”。部分企業通過降低產品的用材和品質來取得成本上的降低，然后開打“價格戰”。其結局往往是“飲鴆止渴”，導致品牌的形象不斷的降低，產品的口被越來越差，最終在一、二級市場被消費者拋棄。
　　那些能夠堅守住企業戰略和價值定位本身的企業則在一輪又一輪的價格大戰中，堅持產品的品質，絕不以長遠的利益來換取短暫的成功。這就是企業商業價值的生存的原則——定力。我們看到家電企業的方太、西門子等企業，他們從來不湊價格戰的熱鬧。而是遵從企業的長遠發展戰略，在其他的品牌拼價格、拼促銷的時候，這些企業卻精耕細作，堅持顧客體驗和消費的導向，使自身的品牌價值保持在一定的水平，從而取得超出其他品牌的銷售溢價。正如巴菲特所說，當潮水落去的時候，你就能看到誰是裸泳者。
　　近兩年合肥三洋能夠取得爆發成就除了其良好的定力外，與之前過于保守策略是有關的。合肥三洋前些年一直默默無聞的慢慢耕作，缺乏一種大市場、大手筆的戰略。城市的換代消費、家電產品的下鄉，國家擴大內需的決心給與合肥三洋這樣的企業都提供了前所未有的發展機遇。當一頭沉睡的雄獅醒來的時候，它一定能捕捉到屬于自己的機會。三洋近兩年的變革，總結起來說，就是具備了大市場的觀念。這是這種觀念的變革，才使合肥三洋在一片紅海之中走出了一片“藍?！?。