“不用自動化就很難活下來！”剛一提及信息化話題，雙匯集團CIO劉小兵便是按捺不住地一語道破。

    的確，現(xiàn)有員工45,000名、年成本消耗金額達十幾億，這樣一個制造業(yè)企業(yè)如果不借助現(xiàn)代信息化改革生產(chǎn)力，便很難有今天幾百億的營收規(guī)模。據(jù)了解，2008年雙匯集團的年營業(yè)額凈增65個億，達到368億，實現(xiàn)了30%的利潤增長，2009年的預(yù)期超過400億。以至于面對當前金融危機危及制造業(yè)企業(yè)經(jīng)營的客觀情況，劉小兵卻對雙匯充滿信心，并笑言：“越是危機越來勁！”

    那么，劉小兵何以如此為信息化所“著魔”？雙匯在金融危機下為何還能如此樂活？

    雙匯集團CIO劉小兵接受記者采訪

    精打細算推進信息化

    “集團2008年在IT方面的投入較2007年翻了一倍，2009年還要比2008年再翻一倍。”劉小兵如是說：“因為自動化不僅能使生產(chǎn)效率更高，而且能讓數(shù)據(jù)采集更準確，同時更有助于雙匯從勞動密集型企業(yè)向知識密集型企業(yè)轉(zhuǎn)型?！?/P>

    對此，劉小兵解釋稱，雙匯集團一直堅持用信息自動化生產(chǎn)代替人工生產(chǎn)。譬如碼垛機，原先是依靠人力碼垛，需要一箱一箱、一層一層地碼好，這不僅需要一定的時間，而且人力成本、生產(chǎn)線的時延、操作位置的準確性等都大大影響了高效率的實現(xiàn)，后來上線了自動碼垛機，不僅省去了人力，而且還能把位置碼得更為準確，效率也更高了；速凍機的引入也是一樣，一條生產(chǎn)線的成本原先是幾百萬，但投入自動化生產(chǎn)后，省下來幾百個人，成本大大降低；類似的例子還如登記入庫，如采用機器登記入庫后，二十五六萬人力成本和人員管理成本就節(jié)約下來，具體來算，工人每人每年的人力成本約為2萬，250個搬運工就要每年投入500萬，人員管理成本也是逐年增高，而一臺機器一年投入只需40萬，2年下來就回本了……

    如今，雙匯集團已經(jīng)形成了一個約定俗成的原則，只要是能覆蓋12.5萬（即按每個工人五年的人力成本是12.5萬來算）的人力成本的自動化設(shè)備就選擇投放，因為設(shè)備的平均使用期限可以是15-16年，這就能把1/3的折舊成本節(jié)省出來了。

    慣用信息化無所謂危機不危機

    對比當前金融危機所帶來的經(jīng)濟震蕩，尤其是對制造型企業(yè)的經(jīng)營壓力，劉小兵述說著雙匯的從容蘊藏著滿滿的生氣與力量，而這種從容的由來正是雙匯集團一直奉行的自動化戰(zhàn)略，用劉小兵的話說就是“IT一定是第一生產(chǎn)力，而不是工具之類的”。

    據(jù)劉小兵介紹，早在2008年初，生豬價格的一路走高和五險一金社會福利保障制度的實施，一度為企業(yè)造成了很大的生產(chǎn)和人力成本的負擔(dān)，當時雙匯就已經(jīng)感覺到必須要解決“有藥吃沒飯吃”的壓力和危機，并開始著手應(yīng)對，即將2008年全年的IT投入都放在在減少人力及其他生產(chǎn)成本上。直到年中金融危機爆發(fā)后整個業(yè)界輿論和氛圍都集中到一個詞“節(jié)約成本”時，雙匯集團卻早已享受到了通過信息化和標準化策略消化企業(yè)成本的利好，也即減員增效?！爱斎徊皇谴笠?guī)模裁員，而是指相對減員，即所謂的換崗，雙匯有太多崗位缺人。”劉小兵坦言。

    正是因為多年對信息化的重視和作為，雙匯集團才得以在這個特殊的危機時期保持著良性的生產(chǎn)運作，正如劉小兵所說“而且但雙匯所處的行業(yè)市場對老百姓來說是一個剛性消費，所以即便是危機到來也不會削弱市場的需求”。至于市場經(jīng)濟環(huán)境的起伏，卻并不能徹底改變市場的供需，而且當信息化真正發(fā)揮出節(jié)約成本的效用時，似乎再具威脅性的危機最多也只是一個宏觀環(huán)境的自然過渡罷了，對具體的生產(chǎn)線所發(fā)生的影響將不具有決定作用。

    對雙匯集團來講，信息化已然是時時處處必提及、必考慮的事情，因為這與生產(chǎn)有關(guān)，與企業(yè)營收有關(guān)。劉小兵在雙匯集團工作已有9年的時間了，如今的他雖已是集團CIO，但每天上班卻很少待在辦公室里，而是下到車間觀察工人的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，以致于員工們只要看到劉總在背后站著視察工作，那脊梁背可是要冒冷汗的。但既便如此，劉小兵卻仍然毫不松懈，他還想要更多的自動化，或許得到實現(xiàn)“云計算”的那一刻他才會滿足。

    采訪結(jié)束時，劉小兵的手機響了，一條告知他賬務(wù)的短信發(fā)來，或許這就是心中、口中都是信息化的劉小兵手中的活計，他坦言平常他就是這樣信息化的。對于未來云計算，劉小兵興致勃勃地暢想：“只需要有1個帶著按鍵的終端，其他的需要管理或操控的所有信息和平臺都在云里……”

    鏈接——劉小兵對金融危機的觀點和建議：

    觀點：信息化是第一生產(chǎn)力，而非工具，金融危機下IT預(yù)算被砍意味著CIO歷史業(yè)績做得不夠好。

    對于金融危機下有些企業(yè)用戶坎掉了IT投入預(yù)算的行為，劉小兵認為很大程度上是相關(guān)企業(yè)的CIO其歷史業(yè)績做得不夠好，沒能讓企業(yè)管理者感受到IT投入所帶來的好處。劉小兵始終認為，信息化應(yīng)該是第一生產(chǎn)力，而非一種工具，如果把信息化當工具使的話，那對應(yīng)企業(yè)的IT投入就完蛋了，也就很容易被老板在危機到來時想要砍掉相應(yīng)的IT預(yù)算了。

    對于雙匯集團的IT功效來說，劉小兵卻笑言，越是危機越來勁。相應(yīng)的，作為雙匯集團乙方的雙匯軟件公司除了服務(wù)雙匯集團外，蒙牛集團和小肥羊集團也是其兩大客戶，而且同為制造型企業(yè)，劉小兵透露說，雙匯軟件2008年實現(xiàn)利潤300%增長，2009年的預(yù)期更是2008年的2.5倍。

    建議：要精修面向業(yè)務(wù)的IT課。

    如果被砍掉預(yù)算的話，CIO確實該好好地反省到底哪里做得不夠好，因為企業(yè)CIO必須根據(jù)經(jīng)濟形勢在IT方面為企業(yè)運轉(zhuǎn)帶來效益體現(xiàn)，真正解決企業(yè)自動化生產(chǎn)，而非自動化辦公等與生產(chǎn)不是很直接關(guān)聯(lián)的業(yè)績。所以制造業(yè)企業(yè)CIO必須也應(yīng)該多做出一些生產(chǎn)IT化的事跡來，真正用IT解決企業(yè)的業(yè)務(wù)和生產(chǎn)等方面問題。

    相應(yīng)的，CIO需要具備的優(yōu)秀素質(zhì)：對業(yè)務(wù)要很精通、對財務(wù)、采購、生產(chǎn)等供應(yīng)鏈都要非常精通，也就是除了在計算機領(lǐng)域如數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡(luò)、軟件、操作系統(tǒng)等非常熟練外，還要深入實踐對一切有關(guān)于生產(chǎn)的環(huán)節(jié)都要很清楚才行。