像惠氏（Wyeth）這樣的藥品公司，最重要的業(yè)務(wù)之一就是研究和發(fā)展─也就是開(kāi)發(fā)新藥而得以讓企業(yè)取得專利并且獲利的過(guò)程。而該公司負(fù)責(zé)支持研發(fā)部門的信息系統(tǒng)團(tuán)隊(duì)，則藉由企業(yè)流程管理（Business Process Management，BPM）結(jié)合了關(guān)鍵科技與管理策略，而讓研發(fā)工作更有效率。
　　事實(shí)上，當(dāng)研發(fā)部門在使用這樣的科技和方法而獲得初期的成功之后，進(jìn)而讓軟件開(kāi)發(fā)節(jié)省了一半的時(shí)間，這讓公司的其它部門也紛紛感到躍躍欲試，也因此展開(kāi)了各自部門的BPM項(xiàng)目。對(duì)惠氏而言，BPM的真正潛力是能夠協(xié)助公司定義企業(yè)流程，整合公司的信息系統(tǒng)，進(jìn)而打破跨部門和地理分界的隔閡，達(dá)到促進(jìn)合作與創(chuàng)新。
　　惠氏的CIO Jeffrey E. Keisling說(shuō)：“要求將各部門慣用的系統(tǒng)整合起來(lái)，是相當(dāng)困難的一件事?！?BR>　　對(duì)BPM的需求有部份是來(lái)自于制藥業(yè)的全球化發(fā)展特性，對(duì)制藥產(chǎn)業(yè)而言，來(lái)自不同事業(yè)單位的虛擬團(tuán)隊(duì)會(huì)一起合作開(kāi)發(fā)新藥，以及進(jìn)行與藥品有關(guān)的發(fā)明。 Keisling說(shuō)：“當(dāng)我們進(jìn)行產(chǎn)品的研發(fā)時(shí)，研發(fā)的過(guò)程是以全世界的尺度在進(jìn)行著。”Keisling舉例說(shuō)，像是某個(gè)目前正在進(jìn)行的BPM項(xiàng)目，所要處理的對(duì)象是有關(guān)藥品卷標(biāo)文件的開(kāi)發(fā)流程。這個(gè)項(xiàng)目就會(huì)牽涉跨越許多單位主管的協(xié)同合作，以及必須取得世界各地不同規(guī)定的授權(quán)以及許可等。他說(shuō)，這個(gè)流程一定會(huì)與新藥申請(qǐng)核可的程序系統(tǒng)有關(guān)系。惠氏必須藉由分子式詳細(xì)列出藥品的成份、解釋藥品的使用限制，以及能清楚說(shuō)明藥物的交互反應(yīng)情況─這些不同的部份的組合，最后會(huì)成為放在每個(gè)藥品包裝中的藥品仿單。這個(gè)流程程序目前還在開(kāi)發(fā)中，并且會(huì)跨越研發(fā)、臨床實(shí)驗(yàn)以及法律和規(guī)定審核等不同的子系統(tǒng)。
　　Keisling說(shuō)，惠氏會(huì)將這種重要的控制流程放在BPM上，事實(shí)上就是對(duì)BMP投了信任票（惠氏BPM項(xiàng)目獲選為2008年美國(guó)CIO 100大獎(jiǎng)）。到目前為止，惠氏似乎有意避免讓科技和管理方式太過(guò)于主導(dǎo)他們的開(kāi)發(fā)方式。Keisling說(shuō)，他所遇到的主要管理問(wèn)題是如何連結(jié)BPM專家與公司內(nèi)部的人員以組成項(xiàng)目，進(jìn)而獲得最大的投資回報(bào)。他說(shuō)：“目前，我們最大的挑戰(zhàn)是檔案管理?！盉PM對(duì)目前許多公司而言，其實(shí)仍停留在待辦事項(xiàng)清單中，許多的CIO和企業(yè)也已經(jīng)投入了大量的人力及資源，但卻一無(wú)所獲。惠氏的經(jīng)驗(yàn)正可為這些企業(yè)如何建立成功的BPM開(kāi)啟了一扇希望之窗。
　　將企業(yè)放在首位
　　惠氏BPM之所以成功的部份原因，是將BPM項(xiàng)目定位于企業(yè)流程，而不是只將重心放在科技或是技術(shù)本身。Keisling說(shuō)，惠氏的項(xiàng)目是由企業(yè)本身的推動(dòng)，是來(lái)自于公司原有需要或是內(nèi)部需求，而不是外部科技的推動(dòng)。他說(shuō)：“我們的企業(yè)伙伴絕對(duì)不會(huì)反對(duì)我們使用什么樣的工具，但是他們會(huì)對(duì)我們的結(jié)果有很強(qiáng)烈的意見(jiàn)?！?BR>　　惠氏BPM啟動(dòng)的動(dòng)力是想要填補(bǔ)系統(tǒng)之間的缺口，促進(jìn)平順轉(zhuǎn)移的過(guò)程，并且轉(zhuǎn)移更多定義流程的責(zé)任到企業(yè)分析人員身上，而不是在程序設(shè)計(jì)師身上。盡管比較強(qiáng)調(diào)在企業(yè)流程部份，但是背后仍是藉由技術(shù)支持，一些產(chǎn)品，例如Metastorm BPM Suite（惠氏使用的BPM軟件包）可以提供結(jié)合了虛擬流程建模、流程模型、工作流程、自動(dòng)化以及整合工具的支持能力。BPM軟件可以協(xié)調(diào)跨多個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的流程，藉由Web Service的優(yōu)點(diǎn)以及其它整合技術(shù)，讓交易可以輕易地從一個(gè)系統(tǒng)轉(zhuǎn)移到另外一個(gè)系統(tǒng)。
　　建置BPM的另外一個(gè)重要目標(biāo)，就是要找出那些無(wú)法自動(dòng)化的部份企業(yè)流程。通常，這些部份都是阻礙產(chǎn)生的點(diǎn)，必須要有員工負(fù)責(zé)將信息從一個(gè)系統(tǒng)取出，然后進(jìn)行一些手工作業(yè)或是人力判斷的分析，才將流程放到另外一個(gè)系統(tǒng)。在這些案例中，BPM工具本身可以提供電子郵件通知以及提醒的功能，并且結(jié)合Web架構(gòu)窗體，提醒工作人員執(zhí)行相關(guān)工作以保持事情的運(yùn)作。
　　工作流程自動(dòng)化也可以提供流程的透明化，讓整個(gè)流程可以直接在公司的信息系統(tǒng)中進(jìn)行管理。由于惠氏本身已經(jīng)是具備高度內(nèi)控能力的藥品開(kāi)發(fā)公司，擁有較佳的文件流程以及稽核的方式，因此更可以協(xié)助公司的管理者處理相關(guān)的流程。
　　BPM也可以協(xié)助或是增進(jìn)例行性管理流程的效能。例如，惠氏開(kāi)始進(jìn)行BPM的其中一個(gè)動(dòng)機(jī)，就是想要讓惠氏如何更能協(xié)助醫(yī)師進(jìn)行有關(guān)研究項(xiàng)目。這個(gè)流程不將重點(diǎn)放在處理管理醫(yī)療數(shù)據(jù)，而是將重心放在加強(qiáng)惠氏醫(yī)療專業(yè)人員以及世界各地臨床人員之間的互動(dòng)。BPM的解決方案可以為臨床研究的管理、協(xié)同工作以及時(shí)間管理部份，提供明顯的改善。在這之前，惠氏的工作人員必須使用不同的系統(tǒng)以及工具來(lái)追蹤臨床研究人員的活動(dòng)，包括看診的病人數(shù)目，以及他們對(duì)病人的報(bào)告是否符合研究規(guī)范的要求。原本惠氏的臨床活動(dòng)費(fèi)用請(qǐng)款的授權(quán)，也以不同的方式由研究團(tuán)隊(duì)所控管，然后再連結(jié)到SAP的付款請(qǐng)款流程。但是，借著使用 BPM工具，惠氏現(xiàn)在可以采用商業(yè)規(guī)則啟動(dòng)自動(dòng)化以及整合的工作流程，自動(dòng)連結(jié)到付款的請(qǐng)款流程。
　　“可貴之處在于流程的一致性，我們不是依賴個(gè)人的知識(shí)來(lái)確定事情做好了沒(méi)有，而是能夠完全達(dá)到自動(dòng)化，藉由清楚的文件流程表達(dá)以及完成工作。”負(fù)責(zé)支持研發(fā)部門的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，惠氏信息服務(wù)處的副總裁Jazz Tobaccowalla如此表示。他說(shuō)：“這對(duì)于我們推動(dòng)人力的全球化，以及善用所有工時(shí)的努力是非常重要的。自動(dòng)化的流程可以提供我們以一致性的方式工作以及獲取相關(guān)的知識(shí)─這些知識(shí)可能是任何由于人的離開(kāi)或遺忘而會(huì)被遺漏的事情?！?BR>    打破藩籬 整合流程
　　對(duì)惠氏而言，之所以會(huì)將改善重點(diǎn)放在BPM，是受到公司分析研發(fā)團(tuán)隊(duì)工作狀況后的影響。Tobaccowalla說(shuō)：“由于公司對(duì)于軟件系統(tǒng)過(guò)去都傾向以自建方式進(jìn)行，因此IT單位對(duì)于軟件開(kāi)發(fā)這一塊會(huì)非常重視，而這部份如果沒(méi)有進(jìn)行良好管理，將會(huì)無(wú)謂消耗企業(yè)許多寶貴的人力資源?！?BR>　　Tobaccowalla試圖將公司原來(lái)傾向自建系統(tǒng)的想法，轉(zhuǎn)變成盡量采用外購(gòu)軟件包的方式處理。傳統(tǒng)上，“自行開(kāi)發(fā)與采購(gòu)”之間的平衡，對(duì)公司IT決策人員而言一向是個(gè)難題。他也下了結(jié)論，認(rèn)為惠氏IT部門過(guò)去一直太強(qiáng)調(diào)交易系統(tǒng)的重要性，忽略了對(duì)流程的支持，而這部份的改變，將可為公司帶來(lái)重要的貢獻(xiàn)。不過(guò)Tobaccowalla也認(rèn)為：“雖然以往公司的IT系統(tǒng)人員一直將重心放在儲(chǔ)存、交易系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)。雖然我們現(xiàn)在已經(jīng)有了整合技術(shù)，可以將數(shù)據(jù)從一個(gè)系統(tǒng)自動(dòng)轉(zhuǎn)移到另外一個(gè)，但這并非意味著我們就一定要將流程在不同的系統(tǒng)之間進(jìn)行結(jié)合。我們真的需要的是─讓流程能跟著數(shù)據(jù)處理過(guò)程而做出正確的動(dòng)作?！?BR>　　在研發(fā)部門“特別強(qiáng)調(diào)的是效率”Tobaccowalla表示：“所以作業(yè)流程數(shù)據(jù)的一致性，以及誰(shuí)正在執(zhí)行該項(xiàng)流程的明確性是很重要的?！崩纾珺PM 系統(tǒng)有內(nèi)建的流程監(jiān)控機(jī)制，能夠偵測(cè)出企業(yè)有那些未完成的必要簽核動(dòng)作已經(jīng)逾期─可能是因?yàn)樨?fù)責(zé)人員請(qǐng)病假等原因─然后再通知其它的負(fù)責(zé)人處理。
　　惠氏從研發(fā)單位所開(kāi)始進(jìn)行的BPM中，所看到的其中一個(gè)效益，是軟件開(kāi)發(fā)的時(shí)間節(jié)省了一半。Tobaccowalla說(shuō)，在一般的項(xiàng)目中，使用傳統(tǒng)的程序設(shè)計(jì)方式，軟件開(kāi)發(fā)大概需要耗費(fèi)6個(gè)月的時(shí)間，但是如果使用BPM工具的協(xié)助，大約只要3個(gè)月的時(shí)間就可以完成（不包含之前的流程規(guī)劃，這個(gè)部份有時(shí)候會(huì)比項(xiàng)目本身更為復(fù)雜）。所以在2007年的時(shí)候，雖然他原本只計(jì)劃要進(jìn)行3個(gè)BPM項(xiàng)目，但是到了年底，已經(jīng)有8個(gè)項(xiàng)目在進(jìn)行。
　　即使惠氏目前推導(dǎo)的BPM成效卓著，但Tobaccowalla表示，BPM仍無(wú)法完全取代公司對(duì)于項(xiàng)目式軟件開(kāi)發(fā)方式的需求。雖然企業(yè)系統(tǒng)分析人員現(xiàn)在能夠進(jìn)行更多的前置準(zhǔn)備工作，以定義企業(yè)流程，但此時(shí)“還是需要采用一些傳統(tǒng)IT建置的方式”，以整合必須與BPM互相配合的系統(tǒng)。
　　惠氏也依賴一些專業(yè)顧問(wèn)來(lái)設(shè)定Metastorm的工具軟件，以產(chǎn)生實(shí)際的流程模型，雖然這些的工具軟件操作上已經(jīng)非常簡(jiǎn)單，但對(duì)于一般的企業(yè)使用者而言，這還是有點(diǎn)像撰寫程序的工作。然而Tobaccowalla提到，惠氏目前正在計(jì)劃采購(gòu)Metastorm的ProVision工具，這套工具的設(shè)計(jì)方式比較具備親和性，可支持虛擬流程設(shè)計(jì)以及再造，并且也擁有產(chǎn)生模型的能力，能夠讓使用者以最簡(jiǎn)單的方式匯入至BPM環(huán)境中。他說(shuō)：“或許藉由這樣的架構(gòu)，一些轉(zhuǎn)換的工作就會(huì)變得更容易一些，并且一些簡(jiǎn)單而可以自動(dòng)的事情，現(xiàn)在只要按個(gè)按鈕就可以完成了。”
　　成功而快速的建置
　　研發(fā)團(tuán)隊(duì)在BPM上的成功，吸引了惠氏藥廠其它部門的注意力。事實(shí)上，Tobaccowalla正在進(jìn)行的“BPM卓越中心（COE）”計(jì)劃，可讓他的種子工作人員能夠有效地對(duì)于其它單位的同仁，提供BPM建置技術(shù)的建議。這個(gè)中心的成效非常明顯，因?yàn)椤癈OE 的建立并不容易”。也就是說(shuō)，公司并非只是漫無(wú)目標(biāo)地一股腦追逐任何相關(guān)新技術(shù)，而是只投入資源在那些他們認(rèn)為具策略投資效益的技術(shù)中。
　　IDC分析師Maureen Fleming負(fù)責(zé)撰寫Metastorm的研究報(bào)告，有部份內(nèi)容是有關(guān)于惠氏的個(gè)案研究。她認(rèn)為，部份公司在一開(kāi)始采用BPM的時(shí)候，都為有很大的愿景，想要能夠完全控制公司的所有流程。但有些公司，例如惠氏，一開(kāi)始是先從發(fā)展某個(gè)特定的應(yīng)用程序開(kāi)始，待取得一定成效后，再逐步將BPM擴(kuò)展到相關(guān)的應(yīng)用領(lǐng)域。這個(gè)情況就好像是說(shuō)，好的開(kāi)始就是成功的一半。
　　Fleming說(shuō)：“當(dāng)你的某個(gè)設(shè)計(jì)案得到很好的效果，開(kāi)發(fā)時(shí)間和預(yù)算都在掌握中，那么后續(xù)的路途將會(huì)非常的平順。其它部門的主管看到這樣的情況，就會(huì)開(kāi)始計(jì)劃著也想要得到相同的結(jié)果?！彼J(rèn)為“這就是在惠氏發(fā)生的情況，整個(gè)結(jié)果就好像病毒散播到惠氏內(nèi)部一樣?！?BR>　　Tobaccowalla說(shuō)，惠氏一開(kāi)始也很遲疑要不要采用Metastorm程序包。公司內(nèi)部的技術(shù)評(píng)估委員會(huì)質(zhì)疑使用程序包的必要性，因?yàn)楫?dāng)時(shí)公司內(nèi)部已經(jīng)有其它好幾套產(chǎn)品擁有處理工作流程的能力，例如Documentum和SAP。最后，由于“種子”項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成功，終于讓BPM能夠超越傳統(tǒng)的工作流程方式，可以在跨系統(tǒng)之間管理流程，并且讓工具發(fā)揮潛開(kāi)發(fā)有用的應(yīng)用程序，進(jìn)而讓公司愿意在現(xiàn)有的技術(shù)外再引進(jìn)這項(xiàng)新的技術(shù)。
　　對(duì)于惠氏的BPM一開(kāi)始是從研發(fā)部門啟動(dòng)的，讓Pramod Sachdeva感到很驚訝，他是專門針對(duì)藥廠提供系統(tǒng)整合服務(wù)的Princeton Blue公司總經(jīng)理?！八麄儚难邪l(fā)部門發(fā)動(dòng)的？這真的是令人感到訝異！”他認(rèn)為，研發(fā)技術(shù)部門通常都太專注于專業(yè)的信息科技，因此很少會(huì)注意到BPM。這當(dāng)然不是件好事，他說(shuō)：“在制藥業(yè)，如果能夠從研發(fā)部門發(fā)起這項(xiàng)革新，會(huì)有更大的效益，并且可以明確感受到BPM所能帶來(lái)的差別。”
　　Sachdeva認(rèn)為，一些想要采用的客戶會(huì)對(duì)BPM所能帶來(lái)的效益感到懷疑，他說(shuō)這是因?yàn)锽PM“好得令人難以置信”。但是BPM本身已經(jīng)發(fā)展成一個(gè)獨(dú)立的技術(shù)以及學(xué)門，尤其是在工具質(zhì)量方面的改進(jìn)，可以達(dá)到簡(jiǎn)化跨系統(tǒng)之間流程整合的目標(biāo)。Sachdeva 說(shuō)：“直到這最近的2～3年之間，我才真正的感覺(jué)到這類的產(chǎn)品成熟到能夠?qū)嶋H在業(yè)界應(yīng)用的程度，而不只是IT業(yè)弄出來(lái)新噱頭。”Tobaccowalla 認(rèn)為，當(dāng)然BPM工具還是有尚待改進(jìn)的空間。但現(xiàn)在的BPM已經(jīng)可以讓你發(fā)現(xiàn)以及解決跨部門之間流程的間隙，使不同的部門能夠整合出新的、自動(dòng)化的流程。
　　如果不能達(dá)到這樣的目標(biāo)，那么BPM將會(huì)是“沒(méi)有任何人會(huì)感到的興趣的官僚系統(tǒng)”。所以真正的核心是，如何能夠做出正確的企業(yè)流程。