2008年11月17日，海南金盤電氣的SAP ERP項目三期工程成功上線。
　　“我們的ERP項目實施顧問明天撤離，你今天晚上能留下來跟項目組成員一起參加聯歡活動嗎？”11月6日，金盤電氣有限公司副總裁張乾榮盛情邀請前去采訪的記者。
　　在ERP上線前夜還能安排時間聚會，記者還真是第一次碰到這樣的事情。看得出來，金盤電氣對即將上線的這個信息化項目充滿了信心。
　　金盤電氣有限公司成立于1993年8月，1994年海口基地建成投產，生產以新型節能環保的輸變電設備為主的電氣產品，1998年公司在美國上市。2007年，金盤電氣銷售收入突破10億元，居海南省企業前40強。
　　“中國經濟的高速發展和社會的安定團結，為金盤電氣帶來了持續穩定發展的空間。海南省各級政府的大力支持和當地的優惠政策，也給企業不斷壯大提供了有利條件。” 張乾榮說。
　　1994年，投產后的金盤電氣開始生產干式變壓器。
　　自上世紀80年代末進入中國市場以來，傳統的油浸式變壓器越來越多的被干式變壓器所取代，干式變壓器在機場、地鐵、電站等一些重點公共場所得到了廣泛使用。可以說，公司趕上了非常好的發展機會。經過十幾年的高速發展，目前國內干式變壓器生產企業有100多家，產品的同質化程度也很高，但是真正具有競爭力、形成一定規模的企業不足10家，金盤電氣已經位居國內該行業前列。
　　通過多年努力，金盤電氣在國際市場成效非常明顯，訂單數量穩定增長，保持著競爭力優勢。面對嚴峻的金融危機，金盤電氣的重點是努力提高管理水平，積極開拓國際市場、鞏固國內市場，控制成本和改善付款。
　　作為海南電氣龍頭企業，金盤電氣響應政府新興工業要求，引進德國最先進的技術、設備，專業研發、生產節能環保型樹脂絕緣干式變壓器產品。
　　據了解，金盤電氣成立伊始就建立了研發機構，構建了自主研發和創新體制，不斷加大創新投入，在引進、吸收先進國家制造技術的基礎上，不斷改進創新、研究開發，持續向市場推出新產品。目前，金盤電氣已經能夠生產不同系列干式變壓器產品、高低壓開關柜、箱式變電站、電抗器以及其他特殊用途的多種電氣產品。
　　金盤電氣公司還十分注重企業信息化建設，把企業信息化建設作為重要的生產力，逐步建立金盤企業自己的數字化管理平臺。同時，金盤電氣還將經營管理和企業文化建設相結合，實施品牌戰略，增強國內市場競爭力，致力將“JST”品牌培育成為世界品牌，為海南經濟發展做出突出貢獻。
　　通過多年努力，金盤電氣在國際市場成效非常明顯，訂單數量穩定增長，保持著競爭力優勢。面對嚴峻的金融危機，金盤電氣的重點是努力提高管理水平，積極開拓國際市場、鞏固國內市場，控制成本和改善付款。
　　業務發展遭遇信息化瓶頸
　　金盤電氣曾經應用過安易財務軟件、實施過利瑪ERP，對信息化工作可以說是相當重視的。由于發展初期專業人員缺乏，公司在信息化道路上也并非一帆風順。但正是這些坎坷的經歷，讓金盤電氣SAP ERP的實施過程反而更加順利。
　　1996年，金盤電氣采用安易財務軟件，2000年，實施了利瑪ERP，開始接觸到ERP這個概念。但因信息化基礎薄弱、認識不足，利瑪軟件基本上就用了兩部分內容，一是材料的入出庫和成本，二是財務應收應付賬款部分。為維持系統的正常運行以及滿足業務的需求，金盤電氣還在利瑪ERP周邊開發了大小近20個應用程序，包括反饋信息系統、辦公自動化（OA）系統、人力資源系統、員工用餐系統、門禁、考勤系統等等，所有這些程序沒有集成，數據不能及時獲取，準確度不高，操作不便追溯。由于業務發展較快，ERP應用已經大大超出原有系統的功能，系統已經“跑”不動了。
　　2003年美國頒布了薩班斯等一系列法案，對上市公司的內控和審計方面提出了近似苛刻的要求，以原有的利瑪ERP要通過這樣的審計已經非常困難，到去年已經幾乎不太可能了。
　　實施一套新的ERP軟件已經迫在眉睫。2007年年初，金盤電氣成立了信息管理部。
　　項目中的數字“26”
　　2007年2月26日，金盤電氣成立了一個項目小組，負責對ERP進行重新選型和實施，由董事長李志遠先生掛帥，各部門一把手擔任業務負責人，張乾榮任項目負責人。ERP的選型過程經歷了兩個階段，注意力首先集中在國內的管理軟件，隨后轉向SAP Business One，最終選定SAP的All-in-one，當年9月18日與SAP簽署合作協議，9月26日與IDS Scheer公司達成SAP項目實施協議。
　　項目一期工程于去年11月5日啟動，IDS Scheer委任項目管理經驗豐富的李磊任項目經理，經過金盤電氣與IDS Scheer組成的項目團隊的緊張工作，今年4月1日按計劃一次上線成功。這意味著金盤電氣徹底放棄了原先的系統。
　　一期項目進行過程中，經過多方商定，在一期上線后接著實施二期項目，因此，在2007年12月26日與SAP 簽訂了二期合同，今年4月1日正式啟動，7月1日成功上線。9月26日，金盤電氣與IDS Scheer簽署了第三期ERP項目的合同。第三期項目時間短，但是，綜合以前的實施經驗，金盤電氣的員工挑頭實施，成功地“復制”并“擴展”出了一個新的信息系統，11月17日正常上線已經毫無懸念。可以說，金盤電氣開創了一個成功的先例。張乾榮肯定了項目合作顧問的作用：“好的公司和優秀的項目顧問就能達到這樣的效果。”
　　顯然，信息化項目為金盤電氣培養和鍛煉了一支過硬的專業隊伍。這也許就是張乾榮特意安排項目組11月6日舉辦晚會的理由。
　　項目實施顧問、IDS Scheer公司張朝陽參與了金盤電氣ERP項目的全部三期建設。他認為，雙方在合作過程中，金盤電氣高層的大力支持和積極配合，再加上金盤電氣的員工很年輕，企業的氛圍非常融洽，本身也期望建好用好這個系統，這些都是ERP項目進展順利的重要因素。IDS Scheer公司李磊在一期上線準備及系統切換期間對主數據收集起到的指導作用，為二期和三期打下了很好的基礎。
　　張乾榮告訴記者，三期項目成功上線后將深化SAP ERP的應用。在以ARIS優化SAP流程，實現流程管理信息化的同時，還要在現有Autodesk公司設計軟件的基礎上考慮PLM。
　　“IDS Scheer公司的流程管理軟件ARIS很不錯，我們上周特意邀請了該公司的資深顧問給業務部門20多名骨干講了兩天課。與IDS Scheer繼續合作，借助于ARIS對企業的業務流程進行優化，這將作為公司信息化工作的下一個重點。” 張乾榮說。
　　從上面的介紹中，可以看出，金盤電氣的ERP項目與數字“26”結下了不解之緣。張朝陽回憶說：“2007年8月26日，IDS Scheer公司業務經理李金海來到海口；9月26日，金盤電氣與IDS Scheer公司簽訂了實施協議。”
　　談到金盤電氣選擇IDS Scheer作為合作伙伴的理由，張乾榮回答說原因很簡單。在確定SAP ERP軟件以后，金盤電氣在網上瀏覽并查詢了其實施伙伴的前五名。由于IDS Scheer精于制造業，其管理理念和顧問都很專業，交流過程暢通坦誠，雙方的文化風格很接近。事實證明這個選擇也是完全正確的。
　　合作過程中，IDS Scheer公司有幾個方面非常出色，一是項目的策劃，也就是進度的制訂和安排到位、精確，當天任務都是當天完成；二是在項目進行過程中能預見問題的發生并及時規避；三是項目顧問能在關鍵時刻及時以專業水平進行客觀督導。
　　投資回報尤可期待
　　金盤電氣從ERP項目的提出、啟動和實施，董事長李志遠一是非常認可，二是全力支持，三是信任下屬開展工作，并且聽取了從調研、選型開始的全部工作報告。選型初期，金盤電氣的IT預算是100萬元，這是實施國內管理軟件產品的投資規模。通過調研后，項目組建議改用最好的軟件，李志遠先生在聽完情況介紹后很快就批準了陡增的預算。
　　由于高層大力支持，再加上多年來部門之間協作關系非常密切，各部門對信息化項目都能夠認真對待，ERP項目的實施過程一直非常順利。張乾榮笑著說：“大家也知道，不得不做的事情，并且是有益于企業的事情，除了認真配合去做，沒有其它選擇的。”
　　項目小組多數情況下都是在一個圓桌會議室集體辦公，不用到其他部門就可以對任何事情進行溝通交流。“ERP項目小組是各個部門領導批準抽調出來的業務骨干，處理問題的速度快、效率高。”信息管理部經理曹曙介紹說。
　　以前，金盤電氣用在信息化方面的投資每年數十萬元，而SAP ERP項目從啟動到三期工程結束，總投資超過1000萬元。
　　對于信息化的投資回報，張乾榮提到SAP使用還處于開始階段，不好測算，不過按他的初步估計兩、三年以后就可以收回來，他說以后將就一些數據進行比對參考。他認為，既然是認準了必須要做而且是科學的東西，其投資回報率肯定會是很高的。公司發展到了一定的規模，就必須要用大型的管理軟件，否則想要創造更高的效益就不太現實。
　　一個事實是，以前公司財務報表在加班加點情況，十幾號才能出來；現在稍微抓緊一點的話兩天就能夠提供一份準確的報表。
　　展望金盤電氣的未來，張乾榮希望通過信息化提高及時性、準確性，在公司主營業務方面實現信息的共享和集成，優化業務流程，減少業務人員在數據處理上所耗費的不必要的精力，為公司決策提供準確、有效的依據，實現企業全面管理水平的提高。
　　在過去的5年里，去年上任的信息管理部曹曙經理為金盤電氣開發了大量的應用程序，也曾經獨自承擔了利瑪ERP的維護工作。SAP ERP使企業的各業務部門有機地結合在一起，幫助公司跨上了一個新的臺階，也給辦公效率帶來了很大提升。“實施信息化工作以來，企業的管理跟著ERP在不斷地提升，各方面應用已經達到了另一個境界、另一個層次了。 ”這一年來曹曙的感觸非常多。
　　張乾榮還介紹了公司在節能環保方面所做的工作。由于公司產品生產過程對能源的耗費和對環境的污染影響都不大，工作重點放在資源節約方面，ERP系統的實施使得金盤電氣通過采取嚴謹的MRP計劃，減少了不必要的庫存，降低了積壓和報廢數量，從多方面增強企業的競爭力。
　　在金盤電氣管理層看來，高水平信息化就如先進的自動化生產線，讓企業經營高效、準確、可靠，他們自信在不久的將來，金盤電氣快速發展的同時，經營管理仍是游刃有余，信息化建設的巨大價值得到充分體現。
　　張乾榮印象：駕馭信息化的人
　　1994年，剛剛投產的金盤電氣到武漢華中科技大學招收了一批應屆大學畢業生，電力工程專業的張乾榮就是其中一員。得益于參與實施利瑪ERP和后來牽頭組織實施SAP ERP項目，張乾榮經歷了從幾乎不懂計算機到現在順利駕馭信息化的過程。
　　出于對計算機的極大興趣，張乾榮特意收集了幾臺被淘汰的電腦，針對其各種故障拆開來分析，因此他熟悉各種硬件、驅動程序以及基礎應用軟件等。在ERP的維護過程中，張乾榮通過特別留意逐漸掌握了有關的內容。事實上，能將企業的管理流程用計算機邏輯和語言來實現，他認為已經滿足一個時期的需要了。他對有機會學習一些能為現代化管理發揮巨大作用的先進信息技術、并能參與到信息化的實施過程而深感榮幸。通過他的提議，公司在2007年年初成立信息管理部，并且不斷充實和加強在風險控制、數據和系統安全等方面的管理工作。
　　除了信息化工作以外，張乾榮還負責計劃和財務兩大業務部門的工作，他自稱是在做一些協調工作。
　　張乾榮認為，出色的信息工作管理者應該具備持續的學習能力，能跟蹤并且不斷更新知識；二是要有組織策劃能力，要將制訂好的規則在相應地范圍內推行；三是保持忠誠度非常關鍵，信息化骨干崗位的變動將產生嚴重的負面影響；四是要注重信息和系統的安全問題。他謙虛地把自己多年來對信息化工作的這些感受定義為“簡單的想法”。
　　在金盤電氣工作了14年的張乾榮認為，公司的管理和待遇、文化都有吸引人的獨到之處，是員工隊伍保持穩定的關鍵因素。
　　“你是不是覺得我需要為這些骨干的跳槽而擔憂？”在與七、八位項目組成員在員工食堂一同就餐時，張乾榮告訴記者：“除了勞動合同外，其實公司沒有跟他們任何人簽訂其他有約束力的合同。”
　　可以看出，公司長期向好的發展潛力和營造的有助于實現個人發展目標的平臺，是吸引包括張乾榮在內的絕大多數員工長期奉獻的原因。
　　當然，這一切都是與一個優秀的管理者和決策團隊息息相關。曹曙的話證實了記者上述的觀點：“公司的決策者總是高瞻遠矚。就信息化而言，他們看得到ERP的核心本質，實屬難能可貴。在這套先進理念的引導下，金盤電氣一定會發展得更快，走得更遠。”