OEC管理是當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)推崇的一種管理模式，因?yàn)樗鼮槠髽I(yè)帶來(lái)了看得見(jiàn)的效率，隨著時(shí)代的發(fā)展，OEC管理最初的執(zhí)行手段卻凸顯滯后，尤其在信息化發(fā)展日新月異的今天，紙質(zhì)化的、墻壁式的OEC管理文化正在信息技術(shù)之間跌蕩、碰撞，OEC管理必須逐步改良陳舊模式，順勢(shì)而行。

OEC管理鑄就的輝煌
提到OEC，人們就會(huì)想到海爾、蒙牛，因?yàn)镺EC成就其輝煌事業(yè)。由海爾創(chuàng)立的OEC管理法也進(jìn)入培訓(xùn)管理課堂，成為企業(yè)家熱衷的管理模式之一。創(chuàng)造“蒙牛速度”的蒙牛乳業(yè)在取得巨大成就的同時(shí)，毫不掩飾地說(shuō)，蒙牛的管理學(xué)習(xí)了海爾的OEC。那么，OEC到底是什么？人們聞之過(guò)多，見(jiàn)之則少。
OEC管理為Overall Every Control and Clear的縮寫，亦即全面質(zhì)量管理。這一管理法與被海爾奉若神明的“斜坡球體定律”有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，可以說(shuō)是其產(chǎn)生之源?！靶逼虑蝮w定律”后來(lái)被廣泛稱為“海爾發(fā)展定律”，這一定律最終得出的結(jié)論是需要強(qiáng)化內(nèi)部基礎(chǔ)，包括管理、經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)品、服務(wù)等。毋庸置疑，基礎(chǔ)管理在企業(yè)的任何發(fā)展階段都是最重要的，應(yīng)該長(zhǎng)抓不懈。
蒙牛乳業(yè)成立之初經(jīng)過(guò)全面考察，選定了海爾的OEC管理作為奠定蒙牛事業(yè)根基的管理模式，借鑒了OEC管理體系下的目標(biāo)體系、激勵(lì)體系、日清體系，全方位地對(duì)每個(gè)人每一天所做的每一件事進(jìn)行控制和清理，做到“日事日畢，日清日高”，做到每天的工作質(zhì)量都能實(shí)現(xiàn)1%的提高。參照OEC管理思路，經(jīng)營(yíng)以市場(chǎng)為中心；管理以人為中心，堅(jiān)持高質(zhì)量、高效率、高標(biāo)準(zhǔn)；管理精細(xì)化，系統(tǒng)化。正是基于這樣的思路，在海爾成為國(guó)人為之驕傲的國(guó)際化企業(yè)之后，蒙牛乳業(yè)在成立不到9年的時(shí)間里，創(chuàng)造了一幕幕企業(yè)發(fā)展奇跡。
1999年8月成立的蒙牛，初入市場(chǎng)即以出色的營(yíng)銷手段實(shí)現(xiàn)了快速增長(zhǎng)，很快成為家喻戶曉的知名品牌。蒙牛的銷售收入從1999年的0.37億元飆升至2003年的40.7億元，后者是前者的110倍，年平均發(fā)展速度高達(dá)323％。繼2002年底以1947.31 %的成長(zhǎng)率被評(píng)為首屆“中國(guó)成長(zhǎng)企業(yè)100強(qiáng)”冠軍之后，增長(zhǎng)勢(shì)頭不減，2005年銷售收入即突破百億大關(guān)。目前，蒙牛超高溫瞬間滅菌牛奶銷量已做到全球第一，液態(tài)奶、冰淇淋、酸奶銷量均居全國(guó)第一，并成為中國(guó)牛奶出口量最大的企業(yè)。在中國(guó)乳制品企業(yè)中的排名由第1116位上升為第2位，創(chuàng)造了在誕生之初1000余天里平均一天超越一個(gè)乳品企業(yè)的營(yíng)銷奇跡！“蒙牛速度”更是成為中國(guó)企業(yè)的一面旗幟。
蒙牛乳業(yè)總部設(shè)在內(nèi)蒙古呼和浩特市和林格爾盛樂(lè)經(jīng)濟(jì)園區(qū)，生產(chǎn)基地在自治區(qū)境內(nèi)以總部為軸心，向西踏進(jìn)包頭、巴盟等地區(qū)；向東延伸進(jìn)入興安盟、通遼等地區(qū)；向外擴(kuò)展邁入北京、山東、浙江、安徽、湖北、新疆等十幾個(gè)省市，目前擁有總資產(chǎn)近40億元，員工萬(wàn)余人。

蒙牛OEC管理應(yīng)用現(xiàn)狀
OEC在成就蒙牛輝煌業(yè)績(jī)使其名聲鵲起之時(shí)，也為蒙牛迎來(lái)了一批批參觀者，在蒙牛生產(chǎn)基地、廠房等地，企業(yè)老板和“蒙牛迷”紛紛慕名前來(lái)參觀蒙牛，甚至有中小企業(yè)老板在參觀完蒙牛之后說(shuō)，“看完蒙牛我就想回去把自己的廠關(guān)閉了”。究竟是什么樣的場(chǎng)景令中小企業(yè)老板不得不發(fā)出如此感嘆呢？
經(jīng)實(shí)地考察，蒙牛生產(chǎn)基地的人員秩序、廠房衛(wèi)生、生產(chǎn)制作、績(jī)效考核、宣傳標(biāo)語(yǔ)等都傳達(dá)出了獨(dú)特的企業(yè)文化，在整潔的生產(chǎn)基地，為數(shù)不多的管理人員管理著眾多運(yùn)轉(zhuǎn)自如的機(jī)器，隨處可見(jiàn)傳播蒙牛文化的標(biāo)語(yǔ)以及每一部門的OEC管理考核欄，彰顯出蒙牛的國(guó)際化企業(yè)品質(zhì)。
那么，蒙牛的OEC管理究竟是怎樣發(fā)揮作用，讓企業(yè)表現(xiàn)得如此盡美呢？
蒙牛奉行“拿來(lái)主義”，海爾的OEC制度在蒙牛再次得到徹底執(zhí)行，難怪乎OEC管理被稱之為“中國(guó)式執(zhí)行”。不過(guò)，蒙牛高層并非完全抄襲，而是將海爾的OEC制度進(jìn)行了適合于蒙牛的改良，比如建立《OEC管理總冊(cè)》和《OEC管理分冊(cè)》，以起到部門管理及指導(dǎo)作用，要求各崗位人員必須熟悉本部門手冊(cè)中的涉及本崗的流程及職責(zé)分工等內(nèi)容，作為實(shí)際工作的宗旨和指南；融入目標(biāo)體系、激勵(lì)體系、日清體系內(nèi)容，使得蒙牛的管理滲透到企業(yè)的每一個(gè)角落，管理的影子無(wú)處不在，細(xì)心的人在蒙牛的每一塊玻璃窗上都能找到一張小標(biāo)簽，標(biāo)簽上寫明“責(zé)任人”和“直接領(lǐng)導(dǎo)”。不僅如此，小到一個(gè)花盆，大到機(jī)組設(shè)備，在蒙牛都有專人負(fù)責(zé)。蒙牛企業(yè)文化中洋溢著濃郁的批評(píng)文化，這種務(wù)實(shí)、數(shù)據(jù)化、絕對(duì)執(zhí)行與嚴(yán)格讓很多員工嚴(yán)于律己。蒙牛力圖通過(guò)“三正氛圍”（正確、正義、正氣）來(lái)塑造“三全員工”（全心、全力、全時(shí)）。蒙牛的這種管理思想，極具前瞻性、啟發(fā)性和借鑒性，難能可貴的是，無(wú)論是管理還是文化，做到了全國(guó)蒙牛一個(gè)樣。
但是，蒙牛人并沒(méi)有就此而滿足，他們?nèi)匀辉趯ふ抑軌驅(qū)EC管理予以優(yōu)化的途徑。因?yàn)樯⒉加诟鞯氐慕?jīng)銷商還處于“非零缺陷管理”狀態(tài)，這與蒙牛追求“零缺陷管理”是有差距的，墻壁上的考核欄還停留在手動(dòng)時(shí)代，這與信息化時(shí)代相比是相對(duì)滯后的。早在2002年，蒙牛就在乳業(yè)行業(yè)率先采用了OA來(lái)提升管理水平，但經(jīng)過(guò)3家傳統(tǒng)OA的使用，始終不能滿足這種“火箭”般的發(fā)展速度。在競(jìng)爭(zhēng)白熱化、產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重的乳制品市場(chǎng)環(huán)境下，蒙牛深刻意識(shí)到管理協(xié)同、知識(shí)協(xié)同、文化協(xié)同、資源協(xié)同、業(yè)務(wù)協(xié)同以及與利益相關(guān)各方的協(xié)同極度重要性。尤其是如何將手工的OEC管理模式電子化、程序化？如何實(shí)現(xiàn)與渠道銷售商的零距離接觸？如何將審批流程高效化、專業(yè)化？如何將各種數(shù)據(jù)的整合等等。
正是在這樣的形勢(shì)下，蒙牛乳業(yè)（北京）公司再次開(kāi)始了借助于信息化手段實(shí)現(xiàn)OEC管理的探索。

勢(shì)在必行的OEC管理信息化
蒙牛的OEC管理程序可以歸納為三段九步，主要包括班前會(huì)議及目標(biāo)的明確，班后清理，如3E卡的填寫等，共分五步，按組織體系進(jìn)行縱向清理，最后進(jìn)入第三段的整改建制，對(duì)“日清”中反映的問(wèn)題進(jìn)行分類分析，提高薄弱環(huán)節(jié)的目標(biāo)水平，并作為下一循環(huán)的依據(jù)。
很明顯，走完這一流程是需要大量時(shí)間的，而且涉及到的人員和部門較多。但OEC管理是蒙牛最基礎(chǔ)、最核心的管理模式，必須予以執(zhí)行。在現(xiàn)實(shí)情況和理想訴求面前，蒙牛（北京）公司再次提出了運(yùn)用信息化手段加以輔助實(shí)現(xiàn)OEC的需求。
蒙牛（北京）高層希冀選一個(gè)穩(wěn)定、易用、可靈活擴(kuò)展，同時(shí)能方便地在平臺(tái)基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)蒙牛提出的知識(shí)、文化、管理等的協(xié)同，將現(xiàn)行的OEC管理模式，包括個(gè)人OEC管理（3E卡片）和部門OEC管理（OEC月度控制臺(tái)帳）以及經(jīng)銷商納入同一平臺(tái)，并通過(guò)權(quán)限、群組等實(shí)現(xiàn)真正意義上的全面協(xié)同。另外，通過(guò)門戶管理，使得經(jīng)銷商便捷地和蒙牛的工作人員在同一平臺(tái)辦公，實(shí)現(xiàn)各類信息數(shù)據(jù)的在線查尋，實(shí)現(xiàn)經(jīng)銷商和蒙牛人、蒙牛普通員工與公司高層的在線交流，今后這一協(xié)同平臺(tái)就是蒙牛人的家，每個(gè)員工都有自己個(gè)性化的舒適“房間”，并保持密切溝通，實(shí)現(xiàn)共同成長(zhǎng)。
在前幾次系統(tǒng)建設(shè)均未能達(dá)到效果的痛苦中，蒙牛（北京）公司決定把信息化列為最基本、最核心的建設(shè)內(nèi)容，并且在明確了“選擇頂尖專業(yè)廠商、建立戰(zhàn)略合作關(guān)系”的信息化建設(shè)思路和原則指導(dǎo)下，再次選型顯得更加嚴(yán)格和慎重。
經(jīng)過(guò)多方的需求匯總分析，一場(chǎng)全國(guó)范圍內(nèi)的招標(biāo)轟轟烈烈地拉開(kāi)了。由于是蒙牛招標(biāo)，雖然招標(biāo)程序相對(duì)復(fù)雜，招標(biāo)決策極其嚴(yán)謹(jǐn)，評(píng)標(biāo)人員廣泛且嚴(yán)格，但是參選的協(xié)同軟件廠商之多是國(guó)內(nèi)協(xié)同軟件招標(biāo)活動(dòng)不多見(jiàn)的。從各個(gè)廠家需求調(diào)研，到競(jìng)標(biāo)演示，再到全國(guó)范圍內(nèi)考察案例，再到試用產(chǎn)品，每個(gè)環(huán)節(jié)都傾注了用戶與廠家雙方大量的精力，參與選型的協(xié)同軟件廠商都信誓旦旦，勢(shì)在必得。
但是，是每一家廠商都能夠滿足OEC信息化實(shí)現(xiàn)手段的需求還是某些廠商甚至沒(méi)有，蒙牛自己也不清楚。好在有過(guò)上OA失敗的經(jīng)驗(yàn)，為這一次的選型提供了反面的可借鑒經(jīng)驗(yàn)。

金和軟件終結(jié)OEC管理紙質(zhì)時(shí)代
通過(guò)幾輪篩選之后，蒙牛把最后的選型鎖定在了幾家廠商，其中之一就是以精確管理思想著稱，國(guó)內(nèi)成立時(shí)間最長(zhǎng)、規(guī)模最大的金和軟件。
在金和軟件向蒙牛講標(biāo)和產(chǎn)品演示以及管理理念的相互碰撞中，金和軟件獨(dú)創(chuàng)的精確管理思想和技術(shù)實(shí)力逐漸讓蒙牛（北京）高層刮目相看。OEC管理目前提倡精細(xì)化的管理，但是精確管理的理念相對(duì)于精細(xì)來(lái)說(shuō)更勝一籌；精確管理思想重視基礎(chǔ)管理與OEC管理需要強(qiáng)化內(nèi)部基礎(chǔ)的結(jié)論不謀而合；更為可貴的是，“日事日畢，日清日高”，每天實(shí)現(xiàn)1%的提高與精確管理中的量化、創(chuàng)新理念緊密相關(guān)，加上6000余家企業(yè)的成功應(yīng)用以及金和軟件強(qiáng)大的資質(zhì)品牌，選型的天平開(kāi)始向金和軟件傾斜。金和軟件把握時(shí)機(jī)，通過(guò)對(duì)自身實(shí)力、技術(shù)的重估，承諾通過(guò)金和軟件的協(xié)同管理平臺(tái)C6，可以實(shí)現(xiàn)蒙牛的OEC管理需求和統(tǒng)一平臺(tái)的整合集成。蒙牛（北京）公司經(jīng)過(guò)對(duì)最后入圍廠商的全面評(píng)估，金和軟件最終從上百家參選的廠商中以絕對(duì)優(yōu)勢(shì)中標(biāo)，雙方在2007年11月份簽訂合作協(xié)議，金和軟件也由此挑起了終結(jié)OEC管理紙質(zhì)時(shí)代的重任。
金和軟件自知責(zé)任重大，遂按項(xiàng)目化的運(yùn)作方式成立了專門的調(diào)研組和實(shí)施服務(wù)隊(duì)伍，秉承精確服務(wù)，為客戶創(chuàng)造金色價(jià)值的理念，在詳細(xì)分析客戶需求后，充分了解蒙牛的管理模式和現(xiàn)階段對(duì)渠道銷售商的管理，通過(guò)專業(yè)的技術(shù)開(kāi)發(fā)，在金和C6協(xié)同管理平臺(tái)上不僅實(shí)現(xiàn)了溝通順暢、業(yè)務(wù)規(guī)范、流程清晰、成本節(jié)約，還通過(guò)金和軟件開(kāi)發(fā)實(shí)施的系統(tǒng)流程，將蒙牛OEC管理，如“日清日畢”等搬到了信息化平臺(tái)，使得OEC模式終以信息化手段得以實(shí)現(xiàn)，由此邁出了終結(jié)OEC管理紙質(zhì)時(shí)代的步伐。
另外，金和軟件C6協(xié)同管理平臺(tái)使得蒙牛渠道銷售商和蒙牛人在一個(gè)平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)了蒙牛與銷售渠道的零距離，進(jìn)一步走進(jìn)了“零缺陷管理”；通過(guò)特別模塊將日常工作狀況、員工工作行為與企業(yè)文化不符、或者有偏差的信息在C6平臺(tái)上予以公布，以信息化手段規(guī)避了員工的行為缺陷，保障了組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)！
如今，金和軟件實(shí)施服務(wù)人員正與蒙牛(北京)一道運(yùn)用C6平臺(tái)打造一個(gè)真正屬于蒙牛人共同的網(wǎng)絡(luò)家園，雙方人員在眉宇間都充滿著喜悅、期盼和信心。

蒙牛OEC管理信息化啟示
隨著國(guó)內(nèi)信息化的推進(jìn)，互聯(lián)網(wǎng)和IT應(yīng)用的普及，信息化建設(shè)關(guān)注的焦點(diǎn)從產(chǎn)品、技術(shù)本身開(kāi)始向管理、效率轉(zhuǎn)移，從對(duì)事、財(cái)?shù)墓芾磉M(jìn)一步轉(zhuǎn)向?qū)θ说墓芾?，人作為有思想的高?jí)動(dòng)物，對(duì)管理的要求自然要還高出很多，其中就有精確管理管理理念中的快樂(lè)，如果沒(méi)有快樂(lè)，無(wú)論信息化管理還是傳統(tǒng)管理，縱使高效也必然產(chǎn)生執(zhí)行困難。
OEC管理成就了海爾、蒙牛等企業(yè)的輝煌，盡管現(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)還不能夠真正實(shí)現(xiàn)OEC管理，將所謂“中國(guó)式執(zhí)行”真正地執(zhí)行下去，但是先進(jìn)的企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始考慮對(duì)OEC管理予以改進(jìn)，這是一種積極的創(chuàng)新和探索，無(wú)論是對(duì)企業(yè)本身信息化建設(shè)還是對(duì)信息化的發(fā)展予以創(chuàng)新、變革都是具有深遠(yuǎn)意義的。
我們通過(guò)這一個(gè)案還可以看到，先進(jìn)的管理思想之間總是有很多共同的切合點(diǎn)，而將管理思想加以實(shí)際手段予以執(zhí)行，則是所有企業(yè)共同的任務(wù)和職責(zé)。OEC管理是當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)推崇的一種管理模式，因?yàn)樗鼮槠髽I(yè)帶來(lái)了看得見(jiàn)的效率，隨著時(shí)代的發(fā)展，OEC管理最初的執(zhí)行手段卻凸顯滯后，尤其在信息化發(fā)展日新月異的今天，紙質(zhì)化的、墻壁式的OEC管理文化正在信息技術(shù)之間跌蕩、碰撞，OEC管理必須逐步改良陳舊模式，順勢(shì)而行。蒙牛與金和軟件的此次攜手，正是順應(yīng)潮流的一次合作。
一流的協(xié)同管理軟件是飽含思想和智慧的，此次蒙牛協(xié)同辦公軟件項(xiàng)目的選型也絕不僅僅是個(gè)案，而是一種趨勢(shì)。希望蒙牛協(xié)同管理平臺(tái)的選型以及對(duì)協(xié)同的全面應(yīng)用，能對(duì)更多集團(tuán)型企業(yè)協(xié)同管理平臺(tái)的選型及應(yīng)用提供借鑒。