山東德棉集團有限公司是一家國有大型紡織企業集團，在2006年～2007年全國棉紡細分行業競爭力排名中位居第三。集團對各子公司在財務、進出口、大宗物資采購、干部管理、發展規劃及信息管理等方面實行統一集中管理。德棉集團在業內率先推出“六個統一”的管理模式，要求企業生產、經營各業務環節的數據信息必須及時、快速、準確地傳遞，形成全方位、多層面的企業決策信息，以提高企業核心競爭力。

    規劃先行

    據山東德棉集團信息中心主任楊洪和介紹，德棉集團在2006年就確立了“十一五”發展規劃，其中信息化工作的重點放在四個方面: 一是密切聯系企業實際，充分挖掘計算機作為管理工具的作用，在功能深化、性能優化方面拓寬應用領域，使之進一步在科學管理、節約用工、提高效率、增加效益方面發揮作用。

    二是導入CRM、SCM等項目，實現集團企業信息化的梯級躍進、穩步提升，為集團“二次創業”的目標奠定電子平臺。

    三是讓集團生產控制自動化、設計自動化的應用走向深入，與管理信息系統無縫連接，使系統層次分明、操控靈活，進一步提高集團核心競爭力。

    四是進一步完善集團網站的電子商務平臺、優選電子支付系統和實物配送系統，逐步實現交易活動中信息流、資金流和物流的暢通。通過數據交換、系統集成形成集團與上、下游企業的戰略聯盟，實現商流、物流、信息流、資金流一體化運作，進而達到快速反應、敏捷制造、優化流程、科學管理、提高整個產業核心競爭力的目的。

    “我們主要是從企業發展戰略、規劃入手。首先明確信息化的地位與作用，從長遠的戰略目標和戰略能力出發，用戰略性眼光對企業內、外部的各種信息及資源進行合理規劃與利用，對企業業務流程進行梳理、分析和優化，基于再造后的合理流程進行信息化規劃。”談到該從哪些方面入手應對IT與業務融合方面的挑戰，楊洪和如是說。
 
    管理受困 創新模式呼之欲出

    隨著市場競爭激烈程度的升級，紡織業迫切需要進一步提升核心競爭力，加快對客戶需求變化的反應速度，然而現行管理方式和管理手段的落后卻導致企業行動遲緩、成本居高不下，原有的一些管理環節制約了管理水平的提高，產業整體發展步伐受阻。此時的德棉集團就面臨著對這些問題的攻堅。

    其一，購需脫節，采購成本居高不下。由于不能很好地控制采購數量、采購價格和選擇采購對象，缺少精確的采購計劃，存在著盲目采購的現象，采購員往往根據市場價格的高低判斷采購數量而不考慮企業實際生產的需求和原有庫存量，導致大量資金占用。在系統實施初期，曾出現某一生產性公司紡織配件采購數量可供本企業使用125年的現象。

    其二，售產脫節，應收賬款越積越多。銷售部門不能及時了解原料、產成品庫存情況及車間生產能力的精確信息，在接受客戶訂單時無法準確判斷，造成生產部門加班加點，甚至無法及時供貨。同時，對客戶付款能力和欠款項不了解，造成大量的應收款項無法及時回籠，影響資金正常周轉。合同審批環節太多，造成審批時間太長，影響了客戶服務質量與簽約效率。

   其三，計劃與生產脫節，缺乏高效的管理手段。生產計劃與實際執行情況差異較大，隨機性的生產任務較多，造成生產混亂無序，往往犧牲質量提高產量，缺乏高附加值的產品生產的合理安排和有效調度。

    其四，庫存粗放，大量資金占壓。對呆滯物品沒有有效地處理，倉庫反映庫存信息滯后，庫存編碼規則混亂，使用查找、統計分析無法實現。

    “隨著集團規模的不斷擴大，管理水平和管理能力的高低將直接影響到企業的生存，如何合理計劃和安排企業內部的所有資源，最大限度地發揮各自的作用已成為一個十分緊迫的發展問題。”楊洪和說。客戶、產品、服務、收入、成本、競爭對手、交貨和員工是企業的基本要素，這些要素間的相互協調與平衡構成企業的“神經系統”。為了使企業管理更加規范化、科學化、制度化、精確化和數字化，建立以計算機網絡為依托的管理信息系統勢在必行。

    楊洪和帶領信息中心在進行過大范圍的ERP選型及相關前期調研后，有了這樣的體會: 健全組織、一把手掛帥是系統順利實施的強力保證; 建章立制、加強考核是系統順利實施的有效機制; 先進的系統設計思想與傳統管理相結合是系統成功的關鍵; 因勢利導、有效開發是系統順利實施的關鍵一環; 科學管理、項目方法嚴謹是系統有效推進的成功方略。
    要效益  重實效

    ERP原定有8個子系統，“我們制定了‘總體規劃、分步實施、分段見效’的原則，按照‘先軟后硬，先易后難，先試點、后推廣，成熟一塊、實施一塊’的工作思路，將成本管理、進出口業務、財務籌融資等子系統分別從原財務管理、進銷存管理中脫離出來，成為獨立的應用模塊。”由此，德棉集團的管理信息系統由原來的8個子系統演化為11個。

    現在各單位實施應用的軟件有11個子系統、47個主要模塊、93個子功能，分布在集團本部、各子公司，涉及業務包括財務、供應、銷售、庫存、進出口業務、生產計劃、工藝、質量、統計、人事、工資、辦公自動化、互聯網應用、電子郵局、決策支持等。圍繞集團的發展戰略，德棉集團對ERP系統上線提出了以下方略:

     其一，實行比價比質采購，限價限量監控，有效控制采購成本。系統設定比價采購，確定滿足企業需求的供應商，通過系統選擇采購對象。嚴格按照采購計劃入庫，以降低庫存數量。物料采購實行最高限價控制，降低采購成本。根據不同時期的物料價格，在系統中設置物料的最高限價，當實際采購價格高于系統中設置的物料最高限價時，系統自動拒絕入庫。

     其二，設置庫存量告警，及時決策。對于產成品設置最高儲備量告警以及積壓告警，降低庫存資金占用，減少庫存物料積壓。并可通過信息回溯功能，尋找積壓原因，采取有效措施予以處理。

    其三，細化品質管理。系統對產成品實行批次管理，改變原來粗放的管理方法，實現了對單個品種的跟蹤管理，從成品下機、入庫、銷售到用戶反饋等各環節連續跟蹤，實現了訂單驅動下的快速生產計劃、調度、物流信息反饋。

    其四，單點采集數據，網絡信息共享。在系統設計時，充分考慮到原始數據采集的惟一性，通過系統加工變成有效信息實現共享，通過權限設置、用戶管理實現數據的分級、分時、跨段訪問，保障數據的安全有序。

    其五，自動匯總信息，輔助領導決策。2003年建設完成了自動數據備份系統，通過后臺系統設置，實現數據的異地備份、本地容災管理。各子公司在正常處理自身業務的同時，系統自動匯集上報數據，實現領導查詢、輔助管理決策。

    “以DM-ERP系統為例，據統計，僅物料機配件一項，通過比質比價、儲備量控制、優化庫存結構等手段，集團各子公司庫存資金占用平均降低了26％，年降低采購成本241萬元。營銷人員充分利用互聯網開展商務活動，第一年就通過網絡聯系實現1000余萬元的交易額，并逐年遞增。”楊洪和欣喜地說: “信息化建設解決了流程控制與分布式應用統一在一個支撐平臺的技術難題。改變了傳統制造業信息化尤其是紡織行業信息化大部分停留在小型MIS階段，避免了企業內部信息孤島的產生。”

    楊洪和認為，當前ERP廠商的個性差異太小，缺乏對行業典型案例的匯總和集成，不利于實現企業定制; 行業競爭規范需要建立，在市場接單的過程中加強行業自律，杜絕惡性競爭; 產品標準化亟待加強，力爭與產品設計、自動化制造等實現無縫連接。“適用的就是最好的，不求大，重實效。對于企業來說，要根據發展戰略確定自己要解決的問題，找準發展瓶頸，在此基礎上優化關鍵業務、核心流程的資源，從而通過信息化手段付諸實現，提高自身的核心競爭能力。”楊洪和說。