（1）公司背景

　　某通信公司在全國30個省、自治區、直轄市設立了300多個分公司和子公司。經營的電信業務包括移動電話（包括GSM和CDMA）、無線尋呼、長途電話、本地電話、數據通信（包括因特網和IP電話業務）、電信增值業務，以及與主營業務有關的其他業務。某通信公司某省分公司是省級分公司，負責全省16個地市的電信運營管理，是某省電信行業的重要支柱。

　　某省通信公司現有業務支撐系統包括綜合營賬系統、GSM計費系統、CDMA計費系統、綜合客服系統，即將建設綜合統計系統，管理信息系統包括企業綜合信息系統、大客戶管理系統。

　　信息系統采用兩級應用、三級中心的結構，即全國中心、省中心和地市中心三級節點，全國中心和省中國兩級應用，各系統間以及系統與外部系統之間存在著大量的互聯。在信息系統的建設中已配置了網管平臺，可以對主機、數據庫、應用進程和設備進行監控，同時進行系統安全管理。

　　信息系統部門現行的組織架構模型根據"條塊結合、界面明確"的原則設計，系統平臺與業務應用分離，系統平臺層由系統支持中心負責維護規劃；業務應用層則根據業務種類逐步成立計費中心、結算中心及信息中心負責應用軟件維護及業務規劃。

　　（2）面臨的問題

　　隨著我國電信市場競爭格局的初步形成，目前各運營商之間的競爭層面正在由低層向高層"躍遷"，"服務競爭"的時代已經來臨。運營商間一味拼覆蓋、比放號的時代即將過去，"服務競爭"的時代已經來臨。業界這一深刻的變化必然導致業務支撐系統將成為今后運營商競爭的焦點。

　　如何建好、管好業務支撐系統已成為各電信運營商在面對未來市場競爭時需要認真思考和解決的問題。考慮到通過自身的經驗積累及技術提高，很難在短時間內將支撐系統管理水平提高到足以應對未來挑戰的程度，某省通信公司認為有必要引入IT服務管理的方法論及咨詢服務，幫助其架構面向未來的支撐系統服務管理體系。

　　（3）解決辦法

　　實現支撐系統服務管理體系涉及到很多方面，例如：

　　 · 管理流程的再造

　　 · 組織結構的改變

　　 · 配套的管理制度的建立和貫徹

　　 · 配合的技術平臺的搭建

　　因此其建立和實施服務管理體系注定是一個漸進的過程，不可能一蹴而就。實施過程中尤其要考慮企業的文化特點和對變化的接受能力，處理不當反而引起來自內部的極大阻力。

　　IT服務管理體系應立足現有的管理流程、組織分工、人員結構和管理工具，分期設計、實施；先選擇最迫切、最需要的管理功能在首期項目中實現，為后續的各項功能搭建起整體框架，在取得廣泛的理解、認可和支持，尤其是高級管理層的認可和支持后，再向深度和廣度發展。

　　服務管理咨詢項目的目的是通過采用IT服務管理國際標準，和全新的IT管理結構，針對某省通信公司信息系統的各種資源，形成全面、統一、集中的管理構架及服務管理流程，確保信息系統為企業發展提供可靠、高效、安全的信息服務。聯盈數碼提供的咨詢服務的內容主要包括：

　　 · 設計以IT服務管理為核心的管理信息系統體系架構。該信息系統構架除包括傳統的網絡、系統及數據庫等管理層面外，還應包括相對獨立的服務管理功能層。

　　 · IT組織結構、人員角色及職責設計。根據 "確保關鍵業務的服務質量，并能使之不斷改善"的部門總體工作目標，"自頂向下"劃分部門內部的管理功能模塊，確定每一功能模塊的功能，并進一步完成各功能模塊下的職位設計。

　　 · IT服務管理流程的設計。建立健全依托于IT服務管理信息系統體系架構的支撐系統管理流程。管理流程的設計以"端到端的服務保障"為目標，主要包括以下ITIL的流程設計：

　　⑴ 突發事件管理流程

　　⑵ 問題管理流程

　　⑶ 配置管理流程

　　⑷ 變更管理流程

　　⑸ 服務級別管理管理流程

　　在服務臺產品選擇方面，需要綜合考慮各個廠商的服務臺產品的以下方面因素：

　　 · 產品功能，能否覆蓋ITIL的所有管理流程

　　 · 產品結構

　　 · 國內的支持服務水平

　　 · 對IT服務管理的理解

　　 · 產品對中文的支持能力

　　 · 與其他網絡系統管理產品的集成能力

　　 · 國內的成功案例

　　 · 產品易用性、用戶界面是否友好

　　 · 培訓及實施能力

　　（4）實施過程

　　本咨詢項目聯盈數碼建議按照3個階段進行，包括：

　　· 項目啟動階段

　　 · 分析、評估與設計階段

　　 · 培訓階段

　　項目實施中各個階段的時間安排如下：

  

　　項目委員會

　　對項目的實施提供高層的支持和幫助。由用戶和聯盈數碼的各一位高層管理人員組成。

　　風險管理

　　通過風險管理方法和工具，針對于項目的不同方面，對可能會有風險的問題進行分析，并有條理地提出風險規避的方法。

 

　　質量管理

　　項目質量管理由獨立的質量控制小組控制實施。所有提交結果必須符合質量管理原則，必須通過質量控制小組審查；如提交成果不能滿足質量要求，則由相應負責人負責返工；如提交成果多次返工后仍不能滿足質量要求，則問題升級，由高級管理人員負責解決。

　　交流管理

　　" 項目負責人：每月與項目經理審查項目進度。

　　" 項目管理委員會：每月與項目經理審查項目進度。

　　" 項目組成員以書面形式匯報進度。.

　　" 小組長以書面形式匯報小組整體進度。

     

　　" 每次會議后，生成任務列表

　　" 每個任務會有負責人和完成期限

　　" 任務負責人將得到任務的詳細要求

　　變更管理

　　" 提供的設備、軟件和文檔，和/或

　　" 主要功能需求及使用規范描述，和/或

　　" 操作需求，如性能標準，和/或

　　" 項目時間表，和/或

　　" 合同中的其它條款

　　（5）效果分析

　　 · 解決方案遵循IT管理領域的ITIL及BS15000標準，針對客戶IT管理的實際需求和情況，專門設計和提出以IT服務管理為基礎的IT管理模型。

　　 · 利用業界多年的最佳實踐。在IT服務管理的人員角色和管理流程設計中，采納ITIL及業界最佳實踐，并結合客戶特定環境，使得IT管理合理而有效。

　　 · 充分考慮用戶的IT環境，針對信息系統的各種資源，利用和整合已經部署在基礎部分管理層與集成的IT管理的設施，形成全面、統一、集中的管理構架。發揮和利用不同廠商的不同IT管理產品在不同管理層次（面）的優勢，同時又能夠確保有效地集成，形成統一的IT管理平臺。

　　 · 分層次的管理模型使得客戶IT管理的建設能夠依據信息化發展的進程逐步逐級地建立，最終實現服務管理的層次。模塊化的體系結構，著眼于客戶未來不斷推出的新的IT服務。

　　 （6）經驗和教訓

　　實現有效的服務管理需要人員、流程和管理工具三者的有機結合。人員的角色、職責可能發生變化，IT部門必須清楚地了解和交流產生變化的根本原因。如果沒有充分了解IT部門所面臨的問題及壓力，在實現服務管理的過程中很可能產生問題及阻力。所以通向服務管理的道路一般開始于建立一個新的視角：IT部門采用新的結構、人員角色及新的流程，能夠為企業增加更多的價值。這個新視角需要IT部門的每一位經理及員工都能夠清楚的了解，以確保理解和支持隨之而來的管理技術、流程以及組織機構等方面將要發生的變化。這些變化一般需要進行適當地協調和分階段進行。

　　建立和實施服務管理體系是一個漸進的過程，不可能一蹴而就。實施過程中尤其要考慮企業的文化特點和對變化的接受能力，處理不當反而引起來自內部的極大阻力。

　　實現服務管理需要整個IT部門的職員的行為發生真正的改變，需要在IT部門內灌輸為客戶服務的文化，需要進行經常的交流、培訓、客戶反饋等活動。

　　流程需要進行循環不斷的改進。連續的流程改進，不斷地密切服務交付及服務質量/成本目標的聯系。連續改進的關鍵是建立新的文化，鼓勵所有員工提出改進建議，做出有關成本、性能、可用性以及其他關鍵度量的準確報告，從而讓企業看到每一變化的影響以及這些變化是否已確實帶來改進。