2000年左右，工商銀行開始建設(shè)全國(guó)數(shù)據(jù)大集中系統(tǒng)；2002年10月份，其數(shù)據(jù)集中到南、北兩大中心；2004年10月份又集中到了上海一個(gè)中心，所謂的全國(guó)數(shù)據(jù)大集中真正形成。從全國(guó)統(tǒng)一布局來看，工商銀行的IT戰(zhàn)略是逐步形成數(shù)據(jù)中心集中系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)，和一級(jí)分行分控區(qū)域管理的扁平化運(yùn)維體系。從戰(zhàn)略定位來講，其最終目的是實(shí)現(xiàn)端對(duì)端的一體化管理、集約化管理。而要安全、穩(wěn)定地運(yùn)行如此龐大的集中式系統(tǒng)，原有的運(yùn)維管理方法和經(jīng)驗(yàn)儼然已經(jīng)無法適應(yīng)。

    2003年，工商銀行開始嘗試把國(guó)際領(lǐng)先的ITIL理念引入IT運(yùn)維，并購買了一套IT工具作為運(yùn)維管理的技術(shù)支持平臺(tái)。

    隨后，結(jié)合ITIL的問題管理、變更管理、事件管理、容量管理等流程，呂仲濤又帶領(lǐng)IT部門進(jìn)行了大量二次開發(fā)，終于打造出工商銀行獨(dú)具特色的ECC（企業(yè)總控中心）管理平臺(tái)。

    在過去，如果一級(jí)分行（省分行）發(fā)生系統(tǒng)故障，總行一般要通過分行文件或電話上報(bào)才能了解；總行對(duì)問題的嚴(yán)重程度和處置意見，往往無法及時(shí)了解和協(xié)調(diào)回復(fù)；有時(shí)甚至媒體公開報(bào)道了，總行還不甚了解。現(xiàn)在，通過ECC管理平臺(tái)，總行就能及時(shí)監(jiān)控系統(tǒng)的問題，并主動(dòng)通過問題管理流程和變更管理流程協(xié)調(diào)問題的及時(shí)解決。

    目前工商銀行的IT運(yùn)維實(shí)現(xiàn)了分級(jí)管理、全網(wǎng)監(jiān)控。據(jù)介紹，數(shù)據(jù)中心有很多集中監(jiān)控系統(tǒng)，一旦有問題，系統(tǒng)就自動(dòng)報(bào)警，并標(biāo)識(shí)出是什么問題，以便及時(shí)處理。

    目前工商銀行所有的計(jì)算機(jī)資源都可以在系統(tǒng)中看到。每臺(tái)設(shè)備都有一個(gè)編號(hào)，當(dāng)要查看該設(shè)備的配置情況時(shí)，只用輸入其編號(hào)，立刻就會(huì)彈出一個(gè)界面，清晰地標(biāo)明該設(shè)備的購買日期、合同號(hào)、具體位置、使用情況、各項(xiàng)配置等。

    一旦需要進(jìn)行系統(tǒng)變更，主辦部門首先要在系統(tǒng)中提交一個(gè)變更請(qǐng)求，該變更請(qǐng)求自動(dòng)提交給有關(guān)人員并等待審批，審批完畢，如果同意，即可變更。

    系統(tǒng)還能顯示哪些問題已經(jīng)得到處理。對(duì)于處理過的問題，還能以報(bào)表形式進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析和顯示。每個(gè)月，工商銀行通過這個(gè)系統(tǒng)會(huì)統(tǒng)計(jì)出全行所有的問題。如果想查看某個(gè)問題，只用在系統(tǒng)中點(diǎn)擊問題單，就可以看到詳細(xì)內(nèi)容。

    目前，多數(shù)企業(yè)的IT部門無法有效管理分散在各業(yè)務(wù)部門的IT系統(tǒng)，因此，經(jīng)常發(fā)生IT部門和業(yè)務(wù)部門在IT運(yùn)維服務(wù)責(zé)任和質(zhì)量上的矛盾，工商銀行目前怎樣解決這個(gè)問題？
這種情況在工商銀行同樣存在，但通過這幾年的努力，情況已有了根本性轉(zhuǎn)變，主要是通過強(qiáng)化專業(yè)化IT管理來實(shí)現(xiàn)的。

    具體來說，一方面通過系統(tǒng)的整合和集中，將原先分散在業(yè)務(wù)部門的IT系統(tǒng)集中到 IT運(yùn)行中心管理。另一方面，提供明確的服務(wù)管理流程、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范作為IT運(yùn)維的保障，為業(yè)務(wù)部門提供及時(shí)可靠IT服務(wù)。目前工商銀行已經(jīng)有一本厚厚的運(yùn)行制度手冊(cè)。

    ITIL的一個(gè)核心理念是強(qiáng)調(diào)流程管理。但是，如果好的流程得不到執(zhí)行，就沒有意義。流程的執(zhí)行面臨著諸多挑戰(zhàn)，比如習(xí)慣。

    為了落實(shí)流程的全面執(zhí)行，工行信息科技部采取鐵腕政策，取消了大量的書面審批程序，決策數(shù)據(jù)直接讓系統(tǒng)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)產(chǎn)生，如果系統(tǒng)報(bào)表出了錯(cuò)誤，就一定要找到具體的責(zé)任人，讓他付出成本，最后逼著他們做正確。

    除此之外，通過每天的各中心集體參加生產(chǎn)運(yùn)行電視例會(huì)和每月的全行信息系統(tǒng)運(yùn)行通報(bào)和考核，統(tǒng)一各級(jí)科技人員IT運(yùn)維的管理思想，使大家最終達(dá)成共識(shí)并自覺按管理流程辦事。所幸的是，經(jīng)過很長(zhǎng)時(shí)間的推動(dòng)和努力，員工已經(jīng)逐漸習(xí)慣用這個(gè)系統(tǒng)。