企業簡介  
    河南油田油建工程建設有限責任公司，是中國石化集團公司河南石油勘探局的子公司。油建公司現有員工1500多人，各類專業技術人員占31%，已取得的項目經理資質近百人。公司注冊資本7500萬，擁有固定資產1.46億。公司獲得多項石油化工、管道安裝、公路建設、市政、建筑、防腐保溫、送變電等一級資質，并通過ISO9002和HSE體系認證年施工能力10億元以上。主要工程項目有河南油田250萬噸產能建設、河南油田石蠟精細化工建設、茂名30萬噸乙烯、鴨河熱電廠、西南成品油管道建設等重點工程。
 
    信息化的起因  
    由于所處的行業地位、自身特點以及發展趨勢所決定了河南油建具有分散的性質，點多面廣，流動性強的特點，其信息化管理往往處于一種松散狀態，不成體系，各種硬軟件資源浪費嚴重，信息資源利用效率低下。隨著公司業務的拓展，企業對信息化建設的需求會越來越多，并且隨著加入到國際競爭的行列，從事國際工程承包，更加充分地體出現“分散”的特點，需要橫跨多個市場，在短時間內切換于不同的工程領域；往往是在遠離總部的異地進行生產活動；而且具有復雜的物流，這些特點決定了油建公司更加需要實現信息化的系統管理。
    河南油建信息化建設早已于2000年啟動，建立起了公司局域網、初步實現了公司文件的網上查詢、預算軟件與財務軟件等專業軟件也已在使用，特別是在西南成品油管道物資配送項目中，自行開發并應用了網絡化的物資信息管理系統。但是，目前河南油建信息化應用還處于中下游水平，仍存在網絡管理不正規、信息交流不暢、信息應用效率較低等問題。如何加強網絡基礎建設、加強信息資源的開發利用，開發并應用系統“油建公司綜合信息管理系統”已是擺在河南油建面前的一個迫切的任務了。 
 
     規劃立項

----公司發展的必然需要，領導班子主導 
    《2003—2008年全國建筑業信息化發展規劃綱要》對信息化發展規劃提出了總體目標：要求運用信息技術全面提升企業管理水平和核心競爭能力，圍繞核心業務，重點建設“一個平臺（網絡平臺）、二大系統（項目管理系統和經營管理信息系統）”，提高企業管理、決策和服務水平。為河南油建一直以來曲折前進的信息化之路指明了方向，領導班子根據《綱要》的精神結合公司信息化的需求，提出了建設“油建公司綜合信息管理系統”，并提出了“總體規劃，分布實施，有序推進”的發展策略，為項目的正式啟動打下基礎。 
 前期準備

    ----委任項目負責人，確定項目內容的主體
    只有充分調研，充分掌握公司所能夠承受的信息化沖擊，才能夠保證信息化項目的順利實施。公司領導首先委派項目負責人，由項目負責人展開了公司信息化的相關調研，明確公司目前所處的信息化階段，結合認識公司的發展軌跡，與領導班子共同商議，明確了項目的實施范圍和實施計劃。
    河南油建的信息化實施范圍及計劃：
    建立施工承包的全過程以及相關各部門往來數據實施動態管理，以完成企業的計劃管理、采購管理、庫存管理、生產管理、成本管理等功能，并有效平衡企業各種資源，控制庫存資金占用，縮短生產周期，降低工程成本的管理過程，提高建筑企業經營管理水平和核心競爭能力，提高建筑業主管部門的管理、決策和服務水平。
    依據“總體規劃，分布實施，有序推進”的發展策略，河南油建結合項目實施目標計劃采用先穩固核心業務，建設公司辦公自動化、物資管理系統、項目管理系統，再向周邊擴展完善關聯業務系統，逐步完善網絡和溝通環境的信息化實施規劃。
    項目組織----信息化的主要推動力，領導班子帶頭，核心人員參與
    范圍明確了，任務要落實，要落實任務、要保證任務的順利完成，一個有執行力的組織是必不可少的。公司領導班子帶頭組織起了信息化領導小組，公司核心人員全都是組織的成員，信息化小組的組成為項目的順利執行打下了堅實的基礎。 
    項目選型

----多方考察，信息化小組拍板
    在明確的項目實施范圍和實施規劃前提下，信息化小組展開了對信息化實施合作單位的考察，信息化建設項目是一個系統性的項目對企業的影響長遠而且重大，一個有實力的合作單位是信息化建設的首選。在這個階段，項目負責人與多家信息化實施單位進行了聯絡、選型，大浪淘沙逐步縮小信息化合作單位的范圍，召開公司高層會議對幾家意向單位進行嚴格的評估。最終，建文軟件憑借多年的施工企業信息化實施經驗，企業實力和高素質的服務團隊獲得了河南油建的認可，成為了河南油建的信息化合作單位。 
    系統實施

----共建河南油建信息化之路
    確定了雙方的合作關系，建文軟件河南油建項目小組進駐河南油建雙方共同建設河南油建信息系統。根據建文軟件以往信息化項目的實施經驗，建文軟件首先根據河南郵件的系統實施范圍和實施計劃，對具體的工作做了細分和優化，更加得明晰了項目任務，使雙方的權利義務更加的明確，為項目的實施奠定了基礎。
    在項目實施中建文軟件認識到河南油建信息化小組對公司信息化范圍、實施計劃都有著深刻地認識，制定了河南油建系統需求為中心，以建文軟件項目小組提供技術手段支持的項目實施策略。
    建文軟件項目組和河南油建信息化小組保持著緊密溝通，很多信息化項目之所以失敗很大程度上取決于溝通，對于用戶企業來說希望所獲得成果盡可能的完美、完善，盡可能達到公司每一個員工的需要；對于最終用戶來說希望系統用起來盡可能的簡單，盡可能減少自己的工作量；對于系統提供方來說希望系統的實施工作盡可能簡單，問題盡可能的少，工作量盡可能的小。這個過程其實是一個相互博弈的過程，很多項目的失敗更大的原因就是各方在系統實施過程中最終因為過分注重細節導向而不是成果導向的原因。在河南油建信息化項目中難免也會存在這種博弈，在項目實施過程中，建文軟件與油建信息化小組在以項目實施前制定項目計劃和項目范圍的基礎上，提高溝通頻率，爭取在最短時間內讓對方了解到自己的情況和變動，每一個需求確定和變更都需要雙方共同商討確定，在保證項目實施進度的同時保證了項目目標的完成。
    河南油建項目實施其重點在于雙方首先把注意力放在每一個需求的預期效果上，建立以需求目標為導向的工作環境，將相關聯的細節調整作為次要條件，在保證整體目標的前提下對細節展開逐步調整。 
    河南油建信息化成果 
    系統的使用，河南油建公司已經對項目上發生的狀況有了足夠的了解，即提高了公司對項目的管理和服務能力，也加深了公司和項目之間的關系，提高了大家的工作積極性，提升了項目的盈利能力。
系統的使用，提高了河南油建公司對工程合同的風險抵御能力，及時的合同風險警報時公司可以時刻保持警惕，應對合同風險。
    系統的使用，提高了公司的材料管理水平，實現了對采購過程進行全過程的跟蹤管理，包括詢價比價管理、采購招標管理、訂單管理等，保證采購過程的合理性、準確性與完整性，并對采購過程所發生的費用進行分析及匯總管理。
    系統的使用，加快信息傳遞速度，降低辦公成本，提高工作效率。同時還實現了數據加密和壓縮，提高了傳輸信息的安全性和可靠性。
    在這個案例中我們不難發現，企業信息化工程即不是企業一把手說得算，也不是企業CIO說得算，更不是系統服務方說的算得。對于企業信息化工程的決策人我們應該對企業信息化進行階段分解，每一個階段都有其核心發起人和管理者，只有每一個環節的項目主體都成為項目的積極推動者的時候才能保證項目真正意義上的成功。