南東集團下屬有27個子企業，分布在全國10個省市，實施ERP對其意義重大。

    ERP相當于為企業鋪設了一條路，比路更關鍵的是在路上跑的車，即自己的管理理念

    4月18日，京滬高速鐵路在北京全面啟動，京滬高鐵雙線全長1318公里，最大時速可達到350公里，速度快、里程長，列車的保養就尤為重要。目前，時速350公里的動車組已經由中國南方機車車輛工業集團（下稱“南車集團”）啟動了研發工作，未來有望駛上京滬高鐵。

    自2007年4月18日中國鐵路第六次大提速以來，南車集團已累計交付時速200公里“和諧號”動車組95列、“和諧型”大功率電力機車117臺。這些具備國際先進水平的主力裝備不僅保障了全國鐵路客貨運量實現歷史性增長，同時也代表著我國鐵路裝備制造業在大提速中獲得長足發展。

    通過時速200公里動車組項目的實施，中國南車完全搭建起國際先進的高速動車組設計、制造技術平臺，并于2007年年底自主研制出中國首列時速300公里及以上動車組。在奧運會期間，這款新型高速列車將在京津線投入運營。

    南車集團下屬27個子企業，分布在全國10個省、市，如果算上三四級甚至更下一級企業，子企業總數多達120家左右。其電力機車產量已居世界第一，內燃機車產量躍居世界第二，鐵路客車和貨車的產量也進入世界前五強。

    但在參與國內外競爭的過程中，南車集團國內天然的低成本優勢逐漸減弱，尋找更精細化的管理手段成為南車集團的明確需求。

    整合財務與物流 消滅信息孤島

    南車集團所處的機車行業，產業鏈非常長，采購領域從鋼鐵、鋁合金、不銹鋼，到客車用的布、木頭，乃至冰箱、彩電等生活用品都要涉及，一旦有一個產業發生問題，便會影響到企業的正常發展，生存環境非常復雜，總成本的70%是材料和配件。

    因此，要想節約成本，材料和配件就成為首當其沖的管控目標。

    財務部門是成本控制的核心部門，盡管南車集團財務系統的數字化從1985年開始、1999年就基本完成了，但2001年以前，南車集團的財務部門依然無法及時、準確地獲知物流系統的數據。

    因為南車集團內部的數據系統類似于諸侯割據，財務系統用一套軟件，物資處用一套軟件，生產處搞配件又用一套軟件，各算各的賬。

    每年財務部門要處理的數據中，量最大的是來自物流系統采購材料、支出材料的料票。在此情況下，南車集團副總會計師王研提出，先對財務和物流兩大系統進行整合。

    2001年以前，所有賬目到不了倉庫、車間里。每個子公司的會計每月干都什么？就是打票、對票，把各個車間的領料分開，分開之后數字還得對上，而且完全是手工，一個采購員管一本賬，各管各的，財務部拿到的物料信息不可能是第一手信息，算對了就算完了。

    集團的原材料采購成本依然只能像計劃經濟時期那樣，實行計劃價。“對所有采購回來的物料和產品，集團公司都要定一個計劃價。內部領料都按計劃價記賬，事后核算實際成本，然后和計劃成本做對比。差異高低超過5%的時候，就調一次計劃價，每一年調整計劃價都是非常重的任務，每年都得調。”南車集團公司財務部副部長劉江介紹道。

    在集團范圍內采用了金蝶的K/3財務物流一體化系統之后，集團內的信息孤島問題得到了有效解決。

    從采購訂單開始，采購部門把數據輸進去大家共享，到貨以后，根據采購訂單，倉庫收料，然后入庫，一直到最后出來憑證，整個流程都由指定的一個數據員負責數據的錄入，數據流一目了然。

    比如，某個庫房的庫存已經超過最高庫存，但同時還在采購訂貨，那就是占用資金。過去手工做法很難查，不容易查到每一筆價格是多少，現在打開系統就可以查清楚，信息完全透明，任何一個領導都可以隨時隨地查詢。

    無縫集成實現最高最低庫存管理

    “上ERP系統其實是財務人員自掘墳墓的過程，必須注意向下推行的方式方法，要軟著陸。”為此，南車集團在借ERP改善成本管理時，并沒有采取一步到位的快速策略，而是特意先挑選了兩家自愿性強、IT基礎扎實的兩家子公司進行試點，成功之后再大范圍推廣。

    石家莊車輛廠就是兩家試點企業中的一家。

    由于鐵路運輸安全的重要性，鐵道部對于貨車檢修的細節規定極為嚴格，對搖枕、側架、車輪等大型部件的價格、品種、供應商均統一指定。盡管每輛貨車的維修程度和維修成本各不相同，但鐵道部支付的費用卻是固定的，這就要求石家莊車輛廠精確地控制維修成本。

    否則，一旦鐵道部的政策稍有變化，就很可能出現虧損的情況。加上很多車型的配件比較特殊，相互之間難以代用，一旦備料不當就容易造成庫存積壓。一些車型的維修周期很長，多余的配件可能要等到七、八年后下一次大修時才能使用。

    隨著工廠維修規模的擴大，石家莊車輛廠成本管理的復雜程度也越來越高。僅鋼架一個車間，每個月的領料單數量就在8萬張以上。

    從2003年開始，在南車集團的整體部署下，石家莊車輛廠與金蝶合作正式實施貨車檢修ERP信息系統；2004年實現了財務、物流系統無縫集成，所有基礎資料和數據完全共享。2005年，在集團內率先正式啟用成本管理系統。

    分解員在分解細錄系統、錄入維修任務后，系統會根據材料定額，自動生成分解細錄單，同時生成維修工票。經分解員確認，維修車間打印分解細錄單到庫房進行領料。同時，車間在維修工票中記錄各道工序的實際發生工時，錄入K/3系統，就完成了工序匯報和工時統計。

    目前，車輛廠可以結合前三個月的物料出入庫情況、月產量、車型特征等關鍵數據，形成物料需求計劃，實現了最高最低庫存管理。“在沒上K/3之前，我們一直采用的是計劃價，庫存占用資金最高可以達到3000萬元。”站在一排擺放整齊的配件中間，物資供銷部經理王玉華回憶道，“我們現在的庫存為1200萬，而大型配件通常是即來即用，基本不占庫存。”

    成本控制協助管理優化

    基于金蝶的K/3系統，精細化的成本核算也變得有據可依。廠里在鋼結構車間專門成立了核算班，考核分解員和具體車間的責任：車輛哪些地方修、哪些地方不修，由分解員確認，并根據成本計劃考核分解員；然后以實際成本考核車間，如果超出就進行罰款，反之就獎勵。

    這樣分解員與車間均有相應的獎勵措施，促使雙方將成本降到最低。當車間對分解員的修理措施有疑義時，還可以根據錄入系統的歷史數據找出差異根源。

    另外，南車集團在石家莊車輛廠，還把定額管理法當作控制成本的一個試驗手段。比如，某種鋼材的標準用量定額是10公斤，兩個月節約了兩公斤，會得到節約獎；第二個月依然節約兩公斤，還會拿節約獎。但第三個月的時候可能就會考慮要不要把定額改為8公斤。

    利用IT系統可以實時分析出各項管理措施的實施效果，為成本管理決策提供明確的依據，從而協助管理者逐步實現管理的優化。

    最終，石家莊車輛廠將成本管理核算到了每一臺車，為各類成本分析與決策提供了科學的數據基礎。2005年下半年，車輛廠開始引入金蝶 BOS進行個性化實施，目前已經完成了采購自動詢價和比質比價、分解細錄系統、采購計劃編制、隨機盤點、物資采購價格指數考核等符合行業特色的系統，整個方案與金蝶K/3 ERP無縫集成。

    在兩家試點子公司取得成功后，南車集團對兩家的經驗進行了總結，依此制定出一套實施標準，然后開始整個集團內的大范圍推行。2006年底，南車集團宣布，有13家企業完成，超過50%子公司完成成本管理系統的上線工作，預計今年上半年便可以讓整個集團的成本管理像石家莊車輛廠那樣有一個顯著提升。

    “ERP相當于為企業鋪設了一條路，比路更關鍵的是在路上跑的車，即自己的管理理念和流程。”王研總結道。