豐田公司的成功使其擁有了一大批效仿者。這股效仿風(fēng)潮早已經(jīng)從汽車廠商蔓延到其他制造企業(yè)。特別是在中國(guó)，正在努力擺脫“廉價(jià)工廠”和低效高耗角色的中國(guó)制造業(yè)不少都在以豐田作為榜樣。豐田似乎也從來(lái)沒(méi)有想過(guò)“藏私”，它經(jīng)常與其他公司共享自己的精益生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)。但至今為止，沒(méi)有任何一個(gè)效仿者能真正做到青出于藍(lán)而勝于藍(lán)。而這家成立于1937年的公司，不僅過(guò)去幾年在利潤(rùn)連續(xù)刷新時(shí)主動(dòng)進(jìn)行了數(shù)次改革，而且“大象”頭部的決策也可以在尾部被準(zhǔn)確實(shí)施。

　　豐田為什么至今能保持變革的勇氣和誠(chéng)惶誠(chéng)恐的企業(yè)態(tài)度？答案是四個(gè)平常的字——持續(xù)改進(jìn)。它與豐田精益生產(chǎn)模式一起，被不少人認(rèn)為是豐田成功的核心。諸多公司對(duì)豐田的學(xué)習(xí)更多側(cè)重于復(fù)制其生產(chǎn)模式，但這種“持續(xù)改進(jìn)”并不僅限于生產(chǎn)中“看板”等流程上的處理，而是一種企業(yè)基因。或者說(shuō)，不同公司有不同的文化，并非每一家公司都能如豐田般擁有“持續(xù)改進(jìn)”的文化核心。

　　《六祖大師法寶壇經(jīng)》上說(shuō)：“佛向性中作，莫向身外求。”把這句話轉(zhuǎn)換到企業(yè)管理中，企業(yè)內(nèi)在的修煉比外界再有威力的工具都更為重要。而喬峰用一套最樸實(shí)無(wú)華的太祖長(zhǎng)拳擊敗天下英雄，所倚仗的也并非招式之利，而是多年苦修的內(nèi)功。

　　那么，就讓我們來(lái)看看豐田的持續(xù)改進(jìn)吧。這種改進(jìn)有兩層含義：一是對(duì)失誤的糾正，二是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方方面面不斷完善。豐田的裝配工程經(jīng)理約翰·羅賓遜更為直接地表示： “在豐田的體制中，沒(méi)有問(wèn)題就是問(wèn)題，因此我們要暴露問(wèn)題。”

　　隨之而來(lái)的困擾是，當(dāng)一個(gè)企業(yè)已經(jīng)成熟到每一顆“螺絲釘”都能根據(jù)設(shè)定按部就班運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，如何才能暴露問(wèn)題？尤其是風(fēng)平浪靜時(shí)，如何讓水面下的暗礁暴露于目光下？依靠具體執(zhí)行者的自我反省和總結(jié)，依靠合作者的觀察與評(píng)判，似乎失之主觀。在我看來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)起一些正面的“運(yùn)動(dòng)”，對(duì)于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題乃至保持整個(gè)組織的積極性都極具價(jià)值。

　　以最近的一次豐田服務(wù)技能大賽為例，全國(guó)各地一汽豐田經(jīng)銷店的325名服務(wù)顧問(wèn)進(jìn)行層層選拔淘汰后，18位服務(wù)顧問(wèn)精英于去年11月25日匯聚 “2007年一汽豐田服務(wù)技能大賽總決賽”。這也是一汽豐田汽車銷售有限公司的第二屆服務(wù)顧問(wèn)科目、第一屆零件科目總決賽。之前的2007年6月，一汽豐田還舉辦了第二屆鈑金和第四屆噴漆科目比賽。

　　作為一家合資汽車銷售公司，一汽豐田還在服務(wù)技能大賽的基礎(chǔ)上進(jìn)行了“原創(chuàng)”。2005年，一汽豐田組織旗下經(jīng)銷店舉行的首屆銷售技能大賽以禮儀和商品知識(shí)為主題，2006年的大賽則更注重實(shí)用性。

　　在每次長(zhǎng)達(dá)數(shù)月的比賽過(guò)程中，很多經(jīng)銷店員工或進(jìn)行參賽準(zhǔn)備，或幫助他人進(jìn)行演練，無(wú)異變成一次經(jīng)銷店的大練兵。比賽過(guò)程越來(lái)越接近實(shí)戰(zhàn)，邀請(qǐng)專業(yè)演員扮演消費(fèi)者，還設(shè)計(jì)各種刁難辦法，使得每次比賽中暴露出來(lái)的問(wèn)題以及解決之道，成為了“運(yùn)動(dòng)”的關(guān)鍵所在。比如，一汽豐田規(guī)定銷售人員跟客戶初次見(jiàn)面時(shí)，必然保證70%的時(shí)間用于傾聽(tīng)，30%的時(shí)間再自己說(shuō)。但在2005年銷售技能大賽上，一汽豐田就發(fā)現(xiàn)銷售人員在實(shí)際工作時(shí)往往習(xí)慣侃侃而談，消費(fèi)者的說(shuō)話時(shí)間只有5%。改進(jìn)之后，到2006年的大賽，這個(gè)過(guò)程變成了60%是銷售人員說(shuō)，40%是客戶在說(shuō)。一汽豐田于是又進(jìn)行相應(yīng)改進(jìn)舉措，以期達(dá)到理想狀態(tài)。2007年的銷售技能大賽上，一汽豐田又把目光投向了試乘試駕環(huán)節(jié)。

　　在競(jìng)爭(zhēng)已趨白熱化的中國(guó)汽車市場(chǎng)，作為一個(gè)成立只有4年的汽車企業(yè)，一汽豐田卻連續(xù)保持了40%以上的發(fā)展速度。一汽豐田副總經(jīng)理董海洋曾經(jīng)在一次交流時(shí)表示，除了對(duì)每次比賽暴露出來(lái)的問(wèn)題進(jìn)行總結(jié)和改進(jìn)外，把這些改進(jìn)舉措固化下來(lái)，形成一套行之有效的系統(tǒng)，是他目前正在考慮的問(wèn)題。

　　在一篇描述豐田成功模式的文章中，豐田北美一家噴漆車間的經(jīng)理說(shuō)道：“豐田并不是不知道自己的成就，但它有一種良性的偏執(zhí)感： 這些成就是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。”而正是受這種“偏執(zhí)感”的驅(qū)使，持續(xù)改進(jìn)才融入到豐田的血液中，我們才可以在再微小的細(xì)節(jié)中找出持續(xù)改進(jìn)的“影子”。這也從另一方面闡述了“只有偏執(zhí)狂才能生存”的道理。