2004年3月，北京的早春，城外的東北角，首都機場三期擴建工程正式開工。4年后，這個又被大家俗稱為“T3”的航站樓，按照國際中樞機場的理念建造，成為單體建筑全球最大的航站樓，將全面服務于2008年北京奧運會和殘奧會。
    108將——首都機場擴建指揮部
    作為T3的一名建設者，姚立平坐在T3西側的湖邊，耳邊充斥著飛機起飛的轟鳴聲、草地灌溉的噴水聲，還有遠處不知誰的車里飄出來的美妙音樂……姚立平的眼前，仿佛又浮現出4年前剛進入T3時，那個塵土飛揚、噪聲不絕于耳的工地……
    2004年6月14日，作為T3擴建部弱電項目的總負責人姚立平，一大早便夾著工文包，從幾公里外窗明幾鏡的辦公室趕往T3建設現場。雖然早就聽說T3項目，姚立平還是被眼前的景象驚呆了：總面積達到51.5萬平方米、占地兩萬畝的宏大施工現場，5萬多名建設者正在緊張施工……欣喜之余，姚立平禁不住發出“工程太大了，與T2根本沒法比！”的感嘆。
    姚立平，1998年加入北京首都國際機場股份有限公司，曾參與過T2 的建設，同事們都喜歡稱呼他“姚工”。姚工在機場信息系統建設方面，算得上是見多識廣、經驗老道。到T3后，讓姚工感到驚訝的是，指揮管理如此龐大工程的首都機場擴建指揮部，僅有108人，只相當于國外同類工程管理者人數的1/3。姚工說：“我們號稱108將。”而這108將中，姚工所帶領的信息弱電項目的隊伍，才不過十幾個人。“他們都是挑選出來的項目經理，當中不乏高等學府出來的博士、碩士，每個人手下分別管理著好幾個項目和承包商。”姚工說。
    “T3比T2大上好幾倍，管控難度大了很多。”姚工帶領著這十幾個人，負責T3 弱電項目的19個系統，分別是網絡系統、辦公自動化系統、功能控制中心、泊位引導系統、安檢信息系統、離港系統、車輛跟蹤系統、會議系統、內部通信系統、消防監控系統，樓宇自控系統、廣播系統、時鐘系統、不間斷電源系統、綜合布線系統、登機橋監控系統、商業零售系統、停車樓收費管理系統，工程地理信息系統等。
    據姚工介紹，T3項目大至經過咨詢、規劃、可行性研究、立項審批、初步設計、招投標、項目管理計劃、需求分析、深化設計、軟硬件設備采購開發設計制作、現場安裝配制、集成聯調、測試、驗收交付、試運行，正式運行、進入產品的質量保證期等步驟。
    姚工進場時，咨詢與規劃已經由EDS公司完成，T3項目進入評審階段，正在進行招標文件的編制，即將開始大規模招標。在完成招標之后，2004年秋天，承包商陸續進場。
   “想干出點名堂，一定要全力以赴。”在之后4年里，姚工和這支團隊，每天頭戴安全帽、手拿筆記本，埋頭在塵土飛揚的施工現場，他們顧不上家庭和子女，沒日沒夜地奉獻在航站樓工地，嚴謹地對待每張圖紙上的每個細節。而正是這一張張弱電的圖紙，才拼湊出T3航站樓信息系統的整個藍圖。
    11億元IT項目建設要合法合規
    T3總投入270億元,IT投入將近11億元。據姚工介紹，T3信息系統建設全過程按照項目管理控制，包括質量控制、成本控制、進度控制、安全控制、變更管理、計量支付管理等。
    如果家里搞過裝修，都知道需求變更是家常便飯。每次變更都要協商，找到供方和需方的平衡點。“做大事也好，做小事也好，游戲的規則是一樣的，只不過表現形式不一樣。”姚工說。
    T3這樣巨大的工程，每天都會有大量的變更。怎么樣讓承包商找到一個平衡點，變更管理的溝通和協商很重要。變更管理由第三方監理完成，所有變更都需要遵循法律法規，建設要合法合規。
    為此，T3設有專門的變更指揮部，一周開一次變更會。變更中凡是涉及工程方面的事情，都是由監理協調、洽商，扮演合同執行監督的角色。“監理的角色相當于市場買賣的仲裁人員，他們的一個重要工作是做計量支付。在招標方案中，甲方招標是單價合同，而真正用了多少，需求由監理核算量，然后按單價進行計量支付。”姚工說。
    當T3的某一個系統采購的產品少了，實際需求是原采購量的兩倍時，前端產品增加了，后端的網絡交換機和存儲設備的數量要跟著變。于是，監理通過需求調研，確定新的設備點。再由設計出圖，經過用戶確認后，變更需求，再固化為流程，通過監理和指揮部的控制程序，將變更合法化。只有這樣，才能再進行設備的重新采購和定貨。
    求T3平穩運行，使用方提前18個月介入
    湯傳俊，北京首都國際機場股份有限公司信息技術管理部經理，2004年6月14日進入該部門，負責T2、T1整體信息系統的運營。“姚工主要負責T3弱電項目的建設，而我們則負責未來T3信息系統的接管和后期運維。”湯傳俊對記者解釋。
    “在接收過程中，我們選派數十名業務骨干提前跟進，從設備安裝、調試、測試全方位參與，以保證T3信息系統能夠順暢運行。” 湯傳俊說。而肖挺莉，便是信息技術管理部主要負責T3信息系統接收工作的部門領導。
    “當T3信息系統設定了截止日期，我們這幾年就是倒計時過來的。”當身著白襯衣、灰色條紋西裝、略施粉黛的信息技術管理部助理經理肖挺莉一臉疲憊地出現在記者面前時，T3航站樓已開航了15天。她回顧這段歷時18個月的信息系統建設工程時說，“仿佛有一個定時器擺在辦公桌上，每天催促我們往前走，一刻不能松怠。”
    2006年8月，離2008年2月29日T3開航還有18個月，擴建工程還未完成，信息技術部的驗收已經悄然拉開序幕。在信息技術管理部內部，曾達成一個共識：后期運維人員需盡早介入T3系統，一方面幫助擴建管理部理清需求，另一方面對運維人員提前進行培訓，以便日后接管工作縮短時間。“這對T3的長期穩定運行是一件好事。”肖挺莉說。
    此時，T3信息系統建設剛剛完成產品技術招標，各產品已進場。針對首都機場的業務需求，T3信息化系統中要增加大量個性化、定制化的功能。于是，技術管理部派了一支30多人的技術團隊支援擴建項目，一方面要根據這些定制化的需求，進行業務流程細化、技術方案優化，一方面幫助人手緊張的擴建部，與承包商溝通技術和業務上的工作。
    另一個重要原因，是當時T1、T2、T3的數據來源、結構、規范都不同，為了日后的統一管理，梳理及整合信息系統成為首要任務。其中，第一步就是整合航班信息源。原航班信息源從空管局發出后直接連到T2，現在要先連到T3，再送到T2、T1。“航班信息源的統一集中處理也會帶來首都機場業務模式、工作流程的大變革。”肖說。
    肖挺莉介紹，建設過程中編寫了很多文檔，其中有需求定義文檔、初步設計文檔、詳細設計文檔等，這些文檔的每一個版本都需要驗證，哪些需求實現了，哪些沒有實現。為此，信息管理部專門建立了問題庫，把遇到的問題記錄下來，到最后驗收的那一天，拿著一年積累的問題庫資料去驗收。