3月15日下午，北京王府井。“可樂還是冰激凌？”王穎看著她的女友，“還用問？當(dāng)然是冰激凌了。”逛了半天的兩位女生終于走出了東方新天地，直奔不遠(yuǎn)處的麥當(dāng)勞招牌而去。

　　但是，路過麥當(dāng)勞的大門時(shí)，她們并沒走進(jìn)去，而是徑直走向了離此一米遠(yuǎn)處、一個(gè)同樣帶著紅底黃字M型標(biāo)識的小店。它外面立著幾張標(biāo)有2元、3元、5元字樣的麥當(dāng)勞圓筒冰激凌廣告，里面不足10平方米。兩個(gè)店員正在忙碌著，窗口前已經(jīng)排了四五個(gè)人。

　　這是麥當(dāng)勞的甜品站，只出售冰激凌等相關(guān)產(chǎn)品。2007年，麥當(dāng)勞增設(shè)了120家甜品站(總數(shù)已達(dá)到380家)。其中，有40%是獨(dú)立于母店的，就像衛(wèi)星店一樣輻射在其周圍，走5分鐘就能送達(dá)貨品。

　　顯然，麥當(dāng)勞現(xiàn)在所走的擴(kuò)張之路，已經(jīng)與其老對手肯德基截然不同。當(dāng)肯德基宣布在四川成都開設(shè)其在中國的第2000家門店、并保持著每天一家新店的增長時(shí)，麥當(dāng)勞卻在琢磨怎樣開設(shè)諸如甜品店、24小時(shí)餐廳，并在考慮如何在已有的店面上精打細(xì)算。

　　而在扭轉(zhuǎn)策略的一年之后，麥當(dāng)勞收到了滿意的成效——2007年是麥當(dāng)勞進(jìn)入中國17年來，“營收回報(bào)最好的一年。”麥當(dāng)勞(中國)有限公司首席執(zhí)行官施樂生(Jeffrey Schwartz)如是說。麥當(dāng)勞中國一年以上的餐廳增長速度達(dá)到12%，顧客人數(shù)增長了8.9%——這是其在美國和歐洲市場增速的兩倍。

　　別小看這些新增設(shè)的僅有幾平米的小店，麥當(dāng)勞對它做了很多計(jì)算。一個(gè)銷售好的甜品站會占到母店銷售額的10%，但其所占用的面積 (按照上海地區(qū)普通麥當(dāng)勞餐廳300平米的面積計(jì)算)才不過是后者的1.5%-3%。“多一個(gè)甜品站就是多一個(gè)分銷點(diǎn)，多一份額外的增長。”麥當(dāng)勞(中國)有限公司首席市場營銷官張家茵解釋說。

　　開設(shè)甜品站的決定源于麥當(dāng)勞的調(diào)查。麥當(dāng)勞發(fā)現(xiàn)，在客流量較大的門店里，排長隊(duì)的人群中有很大一部分最后只買了冰激凌之類的甜點(diǎn)。而冰激凌等甜品與漢堡等正餐所需要的準(zhǔn)備時(shí)間是不同的。更重要的是，母店內(nèi)的座位有限，如果一位顧客購買了一個(gè)2.5元的圓筒，卻在門店里坐上十多分鐘，就可能因此丟掉另一桌購買幾十元套餐的顧客。

　　“對于餐館來說，每平米面積能實(shí)現(xiàn)的營業(yè)額直接影響它的效益。”中國人民大學(xué)商學(xué)院教授牛海鵬解釋。而要提高每平米的營業(yè)額，在其他固定投入不變的前提下，有效的方式是提高利用率。

　　麥當(dāng)勞在提升單店價(jià)值上深下苦功。這個(gè)改變從它貼上全新的藍(lán)白黃(24小時(shí)餐廳)標(biāo)識開始。

　　2007年，原材料價(jià)格大幅上漲，麥當(dāng)勞員工工資平均上漲了50%，產(chǎn)品價(jià)格也隨之幾次上漲，但還遠(yuǎn)不能抵消成本的增長。

　　24小時(shí)餐廳經(jīng)營計(jì)劃便從這時(shí)開始全面推行。這算不得一個(gè)全新的計(jì)劃——從2003年開始，麥當(dāng)勞便在美國市場推行，并從2005年起在中國市場進(jìn)行局部嘗試。而去年全年，麥當(dāng)勞把75%的店面更換為24小時(shí)經(jīng)營，這成為其銷售增長的主要方式之一。

　　24小時(shí)餐廳在廣州、深圳等南方城市則大受歡迎。晚上9點(diǎn)，北方城市的街道上人影漸稀，燈光黯淡，大多數(shù)人都回到家中休息；而在習(xí)慣過夜生活的南方城市，此刻街上仍是人頭攢動、燈火通明，夜生活才剛剛開始，逛街、喝茶、酒吧和KTV聚會？？常常玩到后半夜。所以，麥當(dāng)勞更多地把24小時(shí)餐廳設(shè)立在南方城市。

　　在北方，麥當(dāng)勞24小時(shí)餐廳的選址也多圍繞著KTV等娛樂場所，或者加班多的工作辦公區(qū)，甚至是醫(yī)院。比如，麥當(dāng)勞在北京新世界的餐廳，周圍有新世界百貨本館和新館、搜秀，還有樂圣、新世紀(jì)錢柜KTV等潮流人士聚集地。在這里，過了凌晨時(shí)分，上夜班的麥當(dāng)勞店員仍很有精神，“唱歌的，下夜班的，有時(shí)候要持續(xù)到早餐供應(yīng)時(shí)間。”

　　在沒開設(shè)24小時(shí)餐廳之前，麥當(dāng)勞最晚營業(yè)到晚上11點(diǎn)，視營業(yè)狀況而定。“門店關(guān)門前1-2小時(shí)的銷售情況非常關(guān)鍵。這關(guān)系到是否要延長營業(yè)時(shí)間。”張家茵解釋。她率領(lǐng)著一個(gè)跨部門小組協(xié)作完成這項(xiàng)工作，包括業(yè)務(wù)分析團(tuán)隊(duì)、地產(chǎn)評估團(tuán)隊(duì)，還要向餐廳經(jīng)理征求意見。

　　延長營業(yè)時(shí)間是否劃算呢？施樂生給其下屬就成本和收益問題算了一筆賬：“地租、房屋的折舊是固定不變的，不利用也不會減少成本。而延長營業(yè)時(shí)間需要增加的成本是食品原材料、水電和勞動力。”也就是說，銷售額增長到一定比例時(shí)，將會抵消可變成本的增加。

　　除了增加夜間收入外，麥當(dāng)勞又開始打早餐時(shí)段的主意。在中國，多數(shù)麥當(dāng)勞餐廳就餐的高峰時(shí)間段為中午11點(diǎn)半到下午1點(diǎn)半，以及晚5點(diǎn)到晚8點(diǎn)。而依照麥當(dāng)勞在美國的經(jīng)驗(yàn)，非黃金時(shí)段的早餐市場仍可進(jìn)行深度挖掘。美國快餐業(yè)的早餐市場價(jià)值250億美元，其中麥當(dāng)勞的市場份額達(dá)1/4。

　　于是，麥當(dāng)勞在24小時(shí)餐廳基礎(chǔ)上進(jìn)行了早餐推廣計(jì)劃。不僅將之前從早6點(diǎn)至10點(diǎn)的早餐供應(yīng)時(shí)間提前一個(gè)小時(shí)，改為早5點(diǎn)至10 點(diǎn)，而且還在產(chǎn)品種類及宣傳上加強(qiáng)了力度——2007年，從電視里的早餐篇廣告到紙袋直接帶走的早餐計(jì)劃，從全天候供應(yīng)的“特級香濃咖啡”到頗具中國特色的“特級濃滑奶茶”，麥當(dāng)勞顯然希望在中國復(fù)制成功美國的經(jīng)驗(yàn)。

　　在精耕的同時(shí)，還得細(xì)作。為了節(jié)約成本，麥當(dāng)勞甚至連怎樣拖地才更省水也考慮到了。現(xiàn)在，麥當(dāng)勞的員工入店都要從學(xué)習(xí)8字拖地法開始。“為什么要?jiǎng)澇?字、什么時(shí)候換水洗拖把，保證把地板拖干凈同時(shí)又節(jié)約用水——這些都是長期積累的經(jīng)驗(yàn)。”在麥當(dāng)勞餐廳培訓(xùn)過的兼職員工小張，甚至決定在家里實(shí)踐這種拖地法。