中外運(yùn)IT治世  

    2003年6月初，非典剛剛結(jié)束，中國外運(yùn)股份有限公司（以下簡稱“中外運(yùn)”）總部派出的財(cái)務(wù)系統(tǒng)整合項(xiàng)目小組，就出現(xiàn)在山東分公司。項(xiàng)目組除了帶來了總部和IT廠商的財(cái)務(wù)系統(tǒng)整合專家外，還帶來了總部的一個“死命令”—必須在2003年結(jié)束之前完成中外運(yùn)全國范圍的財(cái)務(wù)系統(tǒng)整合。
    作為中外運(yùn)業(yè)務(wù)板塊中重要的一部分，山東分公司的財(cái)務(wù)系統(tǒng)整合項(xiàng)目如果進(jìn)展順利，對全局的成敗必定有著積極的影響。但是，整合面臨的困難也非常之大。
    當(dāng)時擔(dān)任山東分公司項(xiàng)目組組長的山東分公司副總經(jīng)理李建新回憶說：“整合之前我們各個分公司都有自己的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，如果用總部統(tǒng)一的財(cái)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行整合，首先需要克服的就是使用習(xí)慣上的不適應(yīng)。此外，新系統(tǒng)要求業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的高度整合，財(cái)務(wù)系統(tǒng)整合，就必然導(dǎo)致業(yè)務(wù)的變化，很多業(yè)務(wù)系統(tǒng)也要隨之進(jìn)行改造。而這些工作都必須在半年之內(nèi)完成，困難可想而知。”
    李建新提到的其實(shí)只是困難的一個方面，對于中外運(yùn)總部來說，還面臨著更大的困難。長期以來，由于分公司有著各自獨(dú)立的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，或多或少在一些分公司形成了利益黑洞。“財(cái)務(wù)系統(tǒng)整合，讓財(cái)務(wù)透明化，就好比是總部收走了分公司的‘錢袋子’，有些分公司反對得很厲害。”中外運(yùn)財(cái)務(wù)總監(jiān)劉洪苓說。
    對于中外運(yùn)總部要求2003年底完成財(cái)務(wù)系統(tǒng)整合這道“死命令”，就連當(dāng)時作為項(xiàng)目實(shí)施合作伙伴參與整合的IBM技術(shù)人員都認(rèn)為,這是近乎瘋狂的舉動。半年時間完成這樣一個龐大而復(fù)雜的整合項(xiàng)目，實(shí)在有點(diǎn)不可思議。
    其實(shí)，財(cái)務(wù)系統(tǒng)整合，只是中外運(yùn)信息化整合中的一個篇章。早在2000年，中外運(yùn)在整合空運(yùn)公司A股上市之時，就已經(jīng)邁出了信息化整合的第一步。當(dāng)時，為了滿足空運(yùn)業(yè)務(wù)的需要，開發(fā)建設(shè)了中外運(yùn)空運(yùn)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。可以說，信息化已經(jīng)成為中外運(yùn)實(shí)施業(yè)務(wù)整合、建立集中化管理的重要手段。而每一次信息化變革的過程，也是中外運(yùn)管理運(yùn)營思想升級換代的過程。
    按照原定計(jì)劃完成全國財(cái)務(wù)系統(tǒng)整合之后的2004年，以華東分公司為試點(diǎn)，中外運(yùn)開始在全國推廣海運(yùn)項(xiàng)目，再次借助IT手段踏上了變革的征途……
    海運(yùn)項(xiàng)目涉及船代、貨代等眾多中外運(yùn)核心業(yè)務(wù)。中外運(yùn)華東分公司信息科技部總經(jīng)理馮繼堯回顧道：“海運(yùn)項(xiàng)目可以說是我在中外運(yùn)參與實(shí)施過的困難最大、最累的一個IT項(xiàng)目。雖然下面各個分公司業(yè)務(wù)都相同，但是由于歷史原因，各自的流程都不一樣，每個分公司的IT系統(tǒng)也就千差萬別，沒有統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)。”
    與財(cái)務(wù)系統(tǒng)整合遇到的困難不同的是，財(cái)務(wù)運(yùn)作早已形成了相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)流程，便于統(tǒng)一，總部對各種財(cái)務(wù)流程也非常了解，但是，業(yè)務(wù)很難有公認(rèn)的規(guī)范流程，究竟哪個業(yè)務(wù)操作流程更合理，沒有統(tǒng)一的答案。并且總部并不直接從事具體的業(yè)務(wù)，對業(yè)務(wù)流程的了解程度也不夠。
    “我們根據(jù)上海這邊已有的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合全國分公司的意見，通過與HP等外部合作伙伴一起一年多的浴血奮戰(zhàn)，對系統(tǒng)進(jìn)行過無數(shù)次的修改、測試，在2006年開發(fā)了海運(yùn)系統(tǒng)，并當(dāng)年在上海分公司成功上線。”馮繼堯說。
    然而，在中外運(yùn)信息總監(jiān)劉閩生看來，這一系列的IT變革，只是中外運(yùn)逐步加強(qiáng)信息化建設(shè)、實(shí)現(xiàn)大物流帝國夢想所走出的一小步，在未來，中外運(yùn)還將進(jìn)行物流系統(tǒng)等一系列的整合。
    把信息化作為輔助管理和運(yùn)營的有力手段，已經(jīng)成為中外運(yùn)的核心競爭力之一，成為支撐企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展的基礎(chǔ)。其實(shí)IT只是手段，最終目的還是要更好地促進(jìn)管理和業(yè)務(wù)的發(fā)展。
    和大部分央企一樣，由于歷史原因，中外運(yùn)在由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型過程中，遇到了一系列的阻力。中外運(yùn)在管理上，每個分公司各自獨(dú)立，業(yè)務(wù)系統(tǒng)零散混亂，無法統(tǒng)一管理。各個分公司的業(yè)務(wù)系統(tǒng)更是麻雀雖小，五臟俱全，重復(fù)建設(shè)嚴(yán)重。集團(tuán)對下面的分公司管控能力非常薄弱。而要推平分公司之間的這些“溝溝坎坎”，IT無疑是最好的“推土機(jī)”。
    從空運(yùn)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)到財(cái)務(wù)系統(tǒng)整合，再到“海運(yùn)”項(xiàng)目，再到未來的物流系統(tǒng)整合，這一系列IT變革的背后，其實(shí)更多的是管理模式與業(yè)務(wù)發(fā)展的變革。為了打造一家具有國際競爭力的大物流帝國，中外運(yùn)希望借助一系列的IT變革，帶動管理和業(yè)務(wù)發(fā)展的華麗轉(zhuǎn)身。