青島啤酒股份有限公司是國(guó)家特大型企業(yè)，其前身是國(guó)營(yíng)青島啤酒廠，始建于1903年，是中國(guó)歷史最悠久的啤酒生產(chǎn)企業(yè)。青啤是一個(gè)典型的依靠質(zhì)量和銷售制勝，將銷售渠道管理作為核心能力之一的企業(yè)，其采用多級(jí)分銷模式，僅華南地區(qū)的一級(jí)經(jīng)銷商就達(dá)1000多家。經(jīng)過一年的精心準(zhǔn)備，青啤于2004年成功應(yīng)用跨企業(yè)協(xié)同管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了華南六省區(qū)銷售網(wǎng)絡(luò)的協(xié)同作戰(zhàn)，對(duì)華南青啤分銷的業(yè)績(jī)提升初見成效，無論是在發(fā)貨的及時(shí)性、訂單的完成時(shí)間，還是無差錯(cuò)訂單實(shí)現(xiàn)等方面都有了明顯的改善。

    由資本并購(gòu)走向外部行為協(xié)同

    協(xié)同是供應(yīng)鏈管理最大的價(jià)值所在，企業(yè)成長(zhǎng)不管是采用增長(zhǎng)模式還是發(fā)展模式，最終都要達(dá)到一種協(xié)同模式。協(xié)同減少交易的成本，協(xié)同提升價(jià)值的創(chuàng)造，協(xié)同打造企業(yè)的市場(chǎng)地位。

    資本并購(gòu)是通過把外部的交易轉(zhuǎn)為企業(yè)內(nèi)部的交易來減少交易成本，優(yōu)化資源配置和生產(chǎn)成本。但是這種增長(zhǎng)的模式如果沒有內(nèi)部行為的協(xié)同整和，是不能達(dá)成預(yù)期效果的。

    簡(jiǎn)而言之，資本兼并是一個(gè)簡(jiǎn)單的過程，如果不能控制買斷企業(yè)的行為，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的協(xié)同，無法控制其生產(chǎn)、銷售，那么并購(gòu)的意義就蕩然無存，而且會(huì)給自己加重包袱。

    行為的協(xié)同管理是通過打造一套成熟的協(xié)同行為標(biāo)準(zhǔn)來實(shí)現(xiàn)交易成本控制、資源優(yōu)化配置和管理一體化的。

    舉例來說，沃爾瑪是全球第七大經(jīng)濟(jì)實(shí)體，全球最大的供應(yīng)鏈企業(yè)，銷售額比很多國(guó)家GDP還要大。他的所有供應(yīng)商都是在沃爾瑪指定的協(xié)同標(biāo)準(zhǔn)下生產(chǎn)。沃爾瑪沒有工廠，但實(shí)際比有生產(chǎn)廠的集團(tuán)控制得還好。正如雀巢、阿迪達(dá)斯等企業(yè)，雖然沒有自建的工廠，也不承擔(dān)工廠的資本風(fēng)險(xiǎn)，但是工廠所有相關(guān)的業(yè)務(wù)行為都在其控制內(nèi)。

    國(guó)內(nèi)品牌企業(yè)實(shí)際都在向沃爾瑪、雀巢等國(guó)際企業(yè)的發(fā)展方向走，由資本控制走向行為控制，最終達(dá)到外部協(xié)同行為一體化；從簡(jiǎn)單的并購(gòu)增長(zhǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)行為的控制，實(shí)現(xiàn)從增長(zhǎng)到發(fā)展的核心差異。目前青啤外部一體化走的就是一種行為一體化道路。