（三）與分供方：供貨看板方面通過供應商的OneFace監控差異化要素46項，要素控制點91個。開發6大模塊、23項差異化要素、57個要控點，實現“齊套率”系統自動取數，準確性極大提高。通過：一個平臺（采購支持平臺）、一個全流程精準的信息流、單據成本、高效物流，實現流程優化5個，新增流程6個，消滅11類22種“小單子”。效率提高39%：采購人員提效22%；發料人員提效17%。供應鏈成本平均每年降低329萬元：降低庫存呆滯、單據優化、數據精準、管理精細化、減員增效。

    其他：海爾的制造業信息化：管理信息化和生產過程信息化（主要指生產工具的信息化和生產流程的信息化）——生產工具（裝備）數字化、網絡化的基礎上，實現全生產過程信息化，并與企業的管理信息化集成，融入海爾市場鏈管理模式中，與信息流、物流、資金流等主流程同步運行，協同作戰。

    3、海爾全面信息化效果

    海爾分支機構和生產車間遍布全球——48個聯合研究中心，10個信息分中心，員工總數5萬多人；海爾制造的13000多種產品通過全球58000多個營銷網點銷往160多個國家和地區；每月有60000多個訂單超過350萬臺（型號數量超過2200個）；管理超過38萬種物料；通過12000多個服務網點每月為超過80萬個用戶提供上門服務。2007年起海爾通過GVS將集團內ERP無縫集成于一體：原材料集中采購、原材料庫存、倉儲運輸、生產計劃、工位原材料配送、成品下線、原材料倒沖、銷售、財務等業務。

    實現全面企業信息化之后，海爾由庫存生產轉變為按單生產和大批定制。定單平均響應由36天降到10天。實現了JIT采購與配送，呆滯物資降低73.8%，倉庫面積減少50%，庫存資金減少67%，物流中心吞吐當量提高40倍。人力資源縮減了到10％，庫存資金周轉天數由30天降到10天，采購周期由10天減到3天。100%的采購訂單由網上下達，2006年，B2B采購額達到300億元，B2B銷售額達到9.9億元，B2C銷售額近1億元。同期對比，B2B采購、B2B銷售和B2C銷售分別增長了20.4％，33.0%和70.8％。

    二、海爾是怎樣通過信息化手段實現零庫存的

    海爾創造了中國制造業企業的一個奇跡，借助全面的信息化管理手段，整合全球供應鏈資源，快速響應市場，海爾取得極大成功，其經驗值得借鑒。海爾創造了中國制造業企業的一個奇跡，借助全面的信息化管理手段，整合全球供應鏈資源，快速響應市場，海爾取得極大成功，其經驗值得借鑒。

    1、以市場鏈為紐帶重構業務流程

    總結多年管理經驗，海爾探索出一套市場鏈管理模式。市場鏈簡單地說就是把外部市場效益內部化。海爾不僅讓整個企業面對市場，而且讓企業里的每一個員工都去面對市場，把市場機制成功地導入企業的內部管理，把員工相互之間的同事和上下級關系變為市場關系，形成內部的市場鏈機制。

    結合市場鏈模式，海爾集團對組織機構和業務流程進行了調整，把原來各事業部的財務、采購、銷售業務全部分離出來，整合成商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團統一營銷、采購、結算；把原來的職能管理資源整合成創新定單支持流程3R（研發、人力資源、客戶管理）和基礎支持流程3T（全面預算、全面設備管理、全面質量管理），3R和3T流程相應成立獨立經營的服務公司。