萬達王健林與阿里巴巴馬云一億元的“豪賭”曾震驚了國人，一年之后王健林不僅攜手馬云進駐阿里，而且萬達商城萬匯網(wǎng)當年雙十二上線，商業(yè)地產(chǎn)龍頭萬達一舉挺進了O2O智能電子商務(wù)世界。在線下呼風喚雨的萬達能否在網(wǎng)上同樣收獲一份業(yè)界第一陣線的榮耀，許多人并不看好。

　　O2O的誘惑

　　一個80后的網(wǎng)絡(luò)傳奇讓人們對實體店與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合的威力刮目相看。

　　這名年輕店主燒烤店位置偏僻，設(shè)施簡陋，但他借助熟練的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)使自己的燒烤店銷量猛增，創(chuàng)下年入近300萬元的驚人業(yè)績。其模式的核心是線上推廣銷售，線下試吃與售后服務(wù)，正是眼下熱門的O2O模式，借助互聯(lián)網(wǎng)，店主取得了傳統(tǒng)餐飲企業(yè)無法想象的盈利。

　　這正是O2O最具想象力之所在：將傳統(tǒng)行業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)姻，充分利用互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)的優(yōu)勢，把傳統(tǒng)行業(yè)無法準確預知、僅靠商業(yè)經(jīng)驗的做法系統(tǒng)改造，實現(xiàn)精準營銷，使傳統(tǒng)行業(yè)脫胎換骨。

　　作為中國商業(yè)地產(chǎn)絕對領(lǐng)軍人物的王健林，一直以建一座萬達廣場即成為城市地標的實力，成為眾多地方的座上客。但是，面對O2O巨大的想象力即將轉(zhuǎn)化為未來巨大的商業(yè)競爭力，誰都無法對近在眼前的變革視而不見，這位以打造城市地標聞名的商業(yè)地產(chǎn)大亨選擇了順勢而為。2013年底，王健林一邊宣布與馬云的"億元賭局"作罷，另一邊兩大巨頭合作的大幕隨即拉開，萬達影院入駐支付寶錢包公眾服務(wù)平臺，選票、購票、預訂座位均可線上進行。

　　以此同時，萬達集團電子商務(wù)網(wǎng)站萬匯網(wǎng)以及萬匯網(wǎng)獨立APP正式上線，目前，萬匯網(wǎng)已有武漢、大連、鄭州（兩處）、福州（兩處）共6個廣場網(wǎng)上業(yè)務(wù)開通。明年，這一范圍將擴展至萬達全國所有廣場。

　　把萬達搬上網(wǎng)顯然不是王健林的唯一目的，萬達的野心是O2O。王健林坦言，電子商務(wù)與實體經(jīng)濟不是非此即彼、你死我活。淘寶、騰訊、百度和京東的電子商務(wù)模式已經(jīng)比較成熟，萬達不會成為跟風者。萬達的優(yōu)勢在于全國100多家萬達廣場，每年超10億人次的購物人群。如何利用、發(fā)掘消費者的細分需求，建立全國統(tǒng)一會員體系，利用現(xiàn)代移動終端技術(shù)，收集會員消費的次數(shù)、額度、喜好等信息，之后通過大數(shù)據(jù)技術(shù)分析。有了消費者的準確信息，萬達廣場以及廣場內(nèi)的每一個商家都可以精準地實現(xiàn)需求與產(chǎn)品、服務(wù)的對接。

　　"今年大概有十幾億人次會進入萬達廣場，2015年大概會有接近140個萬達廣場，平均每個廣場2000萬人，一年有超過20億人次會進萬達廣場。3到5年發(fā)展一億會員。"對于未來，王健林信心十足。

　　殷鑒不遠

　　并非所有傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)的嫁接都能結(jié)出絢麗的花朵。

　　2012年，創(chuàng)辦26年的國美電器首次虧損?；ヂ?lián)網(wǎng)的沖擊，曾讓國美措手不及。從瘋狂擴張到門店收縮，從兩個網(wǎng)站同時運作到統(tǒng)一的國美在線，國美變得謹慎了：國美在線擬定了100億元的目標，距離當年國美可以干預甚至決定家電價格的豪氣，已是天壤之別，與曾經(jīng)的競爭對手蘇寧200億元的電商規(guī)模漸次拉開了距離。

　　這一切皆源于前兩年的電商大戰(zhàn)，京東、蘇寧、國美電商之間的絞殺驚動了工信部，而國美在大戰(zhàn)中所獲甚少，虧損加劇?，F(xiàn)在國美依然有著不容小覷的三大優(yōu)勢，家電和3C供應鏈，遍布全國的物流網(wǎng)絡(luò)，以及1600家門店。2013年年底，國美終于傳來扭虧的好消息，上市公司部分前三季度盈利5.8億元。只是O2O電商戰(zhàn)略仍然面目模糊，資源如何仍待探索。

　　O2O絕不是把傳統(tǒng)行業(yè)搬上互聯(lián)網(wǎng)那么簡單。截至2012年12月底，我國網(wǎng)民規(guī)模達5.64億，手機等移動互聯(lián)網(wǎng)用戶超過4億，在產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重的當下，吸引用戶殊為不易，電商世界早成紅海一片。

　　線上線下整合

　　對于以前的實體店連鎖巨頭，梅西百貨的轉(zhuǎn)型耐人尋味。

　　金融危機讓美國梅西百貨陷入低谷，市值和銷售規(guī)模萎縮。但到2012財年，梅西百貨銷售收入277億美元，比2009年高出了42億。"三駕馬車"讓梅西百貨重新崛起：本地化、購物體驗和渠道整合。

　　本地化策略，使長期局限于美國東西海岸的梅西百貨，將門店開遍全國，實體店數(shù)已達840多家。網(wǎng)上購買的商品直接從商店送到消費者手中，800多家商店扮演了倉庫的角色，降低了價格，提高了庫存的效率。此舉還帶來購物體驗的改善，顧客在商場試用商品后再做決定，退貨率明顯降低。即便退貨，也可以直接拿到實體店，省去了郵寄的麻煩。由于有了線上的數(shù)據(jù)支持，實體店對于顧客的購物歷史、偏好等了然于胸，服務(wù)針對性大大提高。

　　梅西實體店、梅西網(wǎng)站、梅西移動應用等渠道的整合，讓消費者體驗到網(wǎng)絡(luò)購物便捷、實體店試用放心的雙重優(yōu)勢，梅西百貨這種"泛渠道（Omni-Channel）策略"，為顧客打造出貫穿多種購物渠道的無縫購物體驗，贏得了互聯(lián)網(wǎng)電商時代的商業(yè)競爭。

　　麥肯錫的研究結(jié)果顯示，大數(shù)據(jù)有四大商業(yè)價值：對顧客群體細分；運用大數(shù)據(jù)模擬實境，發(fā)掘新的需求和提高投入的回報率；提高大數(shù)據(jù)成果在各相關(guān)部門的分享程度，提高整個管理鏈條和產(chǎn)業(yè)鏈條的投入回報率；進行商業(yè)模式，產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新。根據(jù)麥肯錫的估計，如果零售商能夠充分發(fā)揮大數(shù)據(jù)的優(yōu)勢，其營運利潤率就會有年均60%的增長空間，生產(chǎn)效率將會實現(xiàn)年均0.5%-1%的增長幅度。

　　對于萬達來說，一個好消息是，王健林設(shè)想的O2O模式，被不少入駐企業(yè)接受。萬達的計劃是，商家拿出1%-2%的貨幣價值積分來回饋消費者，顧客在萬達廣場所有消費均可獲得貨幣積分，積分可在全國所有萬達廣場的任何業(yè)態(tài)里使用?？紤]到萬達相對高端的定位，數(shù)以十億人次的流量，萬達的會員甚至普通消費者的消費數(shù)據(jù)價值巨大。

　　事實上，除去保護消費者隱私的顧慮，現(xiàn)代技術(shù)已經(jīng)可以準確地記錄、推測一個人的行為。隨著互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、云計算的興起以及移動智能終端的快速普及，獲取個人消費信息變得異常容易，當網(wǎng)絡(luò)獲得了更完整的用戶數(shù)據(jù)，也許整個世界的商業(yè)模式將隨之改變。(央視網(wǎng)記者 郭勇綜合報道)