糾纏的開始

事業(yè)部制遇上開放精神

“傳統(tǒng)零售業(yè)要想繼續(xù)發(fā)展，必須在銷售模式、顧客體驗等方面進行創(chuàng)新，甚至整合電商的運作模式。我認為，傳統(tǒng)零售和電商的有效結合也許是一段時間內(nèi)零售業(yè)的發(fā)展趨勢。”萬達集團信息部副總經(jīng)理李達在接受《中國計算機報》采訪時表示。在向電子商務轉型戰(zhàn)略上，萬達集團選擇了自建電商平臺，并成立了獨立的電子商務公司。在運營策略上，他們避開傳統(tǒng)的B2C模式，直接切入O2O模式。“我們希望依托萬達廣場，通過電子商務手段，吸引更多的顧客走進實體店。”李達表示。

與萬達集團類似的企業(yè)不是少數(shù)，居然之家就是一例。在眾多企業(yè)忙碌于向電子商務轉型之時，居然之家依然保持其固有的穩(wěn)健風格，直到今年年初，其電商化策略才對外發(fā)布。據(jù)北京居然之家電子商務有限公司總經(jīng)理汪小康介紹，居然之家引進戴爾服務為咨詢伙伴，計劃于今年11月11日正式上線電商平臺，并希望發(fā)揮線上線下互相帶動效應。

電商不會取代傳統(tǒng)企業(yè)和傳統(tǒng)模式，這是眾多CIO的普遍認識。但是，線上線下的互搏著實讓CIO們煩心不斷，最突出的就是多年的渠道串貨、價格沖突以更加嚴重的態(tài)勢出現(xiàn)在線上線下兩種渠道之間。華耐家居CIO張明認為，傳統(tǒng)行業(yè)做電商最頭痛的問題就是線上與線下業(yè)務的沖突。傳統(tǒng)行業(yè)大多是針對不同的區(qū)域采取不同的價格策略，而電子商務模糊了區(qū)域的界限。

盡管蘇寧易購嘗試了“全線同價”的策略，居然之家也定位于“同一區(qū)域、同一經(jīng)營主體、同一品牌、同一產(chǎn)品(包括價格與服務)”的四同策略，國美在線CTO于斌平和戴爾咨詢TMT行業(yè)董事總經(jīng)理傅博均不相信同品同價能夠實現(xiàn)。許多CIO認為，同品同價同體驗同服務難題在于傳統(tǒng)企業(yè)的組織結構和業(yè)務流程與電子商務跨區(qū)域、跨行業(yè)、跨部門的扁平化運營訴求不相適應。用張明的話說，未來開展電商業(yè)務過程中，最關心或最大擔心的問題是條塊化的事業(yè)部制與電商的扁平化要求直接的沖突。

那么，電商到底對傳統(tǒng)企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務流程、組織結構方面產(chǎn)生什么影響呢? “在業(yè)務流程方面，大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)采取事業(yè)部制，是條狀化的、自上而下分隔的。而如今，電子商務要求是扁平化的。”張明說，“具體來講，業(yè)務體系包括一個前端一個后端。所謂前端就是各種銷售渠道，比如傳統(tǒng)的零售、店面以及設計師渠道，已經(jīng)有8~10種渠道了，如今又多了個電商渠道。所謂后臺就是包括倉儲、物流、供應鏈、客戶服務等在內(nèi)的公共平臺。”因此，他建議，在線上線下兩種渠道并行的模式下，后端就不應再區(qū)分事業(yè)部，而應在架構上做大的調(diào)整，流程上隨之調(diào)整，形成服務化、平臺化的后端。

臺上一分鐘，臺下十年功。傳統(tǒng)企業(yè)事業(yè)部制與電商扁平化訴求的矛盾調(diào)和并非易事。汪小康就表示：“傳統(tǒng)企業(yè)做電商比較艱難，但難點不在技術上，而是如何改變傳統(tǒng)企業(yè)的商業(yè)觀念，上到企業(yè)決策者，下到企業(yè)員工，必須對電商有正確的認識。傳統(tǒng)企業(yè)電商化是"一把手"工程。”

銀河證券也持同樣觀點，銀河證券工程師王海軍告訴本報記者，金融服務業(yè)做電子商務同樣需要進行組織架構調(diào)整，必須將目前以產(chǎn)品為中心的組織架構調(diào)整為以客戶為中心的組織架構，相應地，業(yè)務流程和人員結構都需要調(diào)整。

撼山易，撼既有的思維模式難。以前的事業(yè)部制定了完善的規(guī)劃、流程和規(guī)則，現(xiàn)如今要統(tǒng)一到一個平臺，等于是把權利收編了，難度可想而知。面向業(yè)務和客戶的業(yè)務流程及組織架構調(diào)整，無疑將給CIO和IT部門提出更加繁重而復雜的任務。