同絕大多數(shù)的流程型企業(yè)一樣，北京康森阿姆斯壯擁有很完整的業(yè)務(wù)流程:從市場(chǎng)調(diào)研、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到制造，脈絡(luò)清晰。不同的是，北京康森阿姆斯壯的產(chǎn)品品種更加多樣復(fù)雜——每件產(chǎn)成品是按照客戶(hù)的要求由數(shù)量很多的零件組裝成的，因此在生產(chǎn)過(guò)程中必須準(zhǔn)備相當(dāng)數(shù)量和種類(lèi)的零部件、原材料、半成品等。同時(shí)，公司的產(chǎn)品主要是應(yīng)用在工業(yè)企業(yè)當(dāng)中，因此對(duì)產(chǎn)品的供貨期要求得更加嚴(yán)格，從這個(gè)意義上講，北京康森阿姆斯壯對(duì)本企業(yè)的業(yè)務(wù)流程的控制更加嚴(yán)格，對(duì)制造的控制要更精確，對(duì)物料的供貨和庫(kù)存要更清晰，對(duì)上下游業(yè)務(wù)鏈的掌握要更加清楚。

正是帶著如此復(fù)雜的業(yè)務(wù)需求，北京康森阿姆斯壯在1999年開(kāi)始了ERP系統(tǒng)選型。應(yīng)該說(shuō)，選型的階段還是比較順利的，通過(guò)考察軟件本身和評(píng)估性?xún)r(jià)比，北京康森阿姆斯壯最后選擇采用了當(dāng)時(shí)的Symix公司(現(xiàn)被INFOR公司收購(gòu))來(lái)幫助自己實(shí)施ERP。其中不能否認(rèn)的是，美國(guó)總部的意見(jiàn)也為北京康森阿姆斯壯選型提供了一個(gè)很好的標(biāo)準(zhǔn)——他們認(rèn)為，ERP系統(tǒng)不僅僅是一套軟件，它更要體現(xiàn)一定的軟件思想和管理思想，而一個(gè)具有“思想”的ERP系統(tǒng)，才能夠真正幫助企業(yè)解決實(shí)際問(wèn)題。

遭遇“非技術(shù)性”變故

2002年6月，北京康森阿姆斯壯的ERP項(xiàng)目正式上馬，用ERP項(xiàng)目核心小組成員陳京輝先生的話說(shuō):“剛開(kāi)始近兩年的時(shí)間，主要的工作就是新業(yè)務(wù)流程的測(cè)試，以及超大量的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備。”系統(tǒng)實(shí)施之初，北京康森阿姆斯壯面臨的問(wèn)題是:數(shù)據(jù)重復(fù)錄入;財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、生產(chǎn)各自保存獨(dú)立的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù);物料沒(méi)有統(tǒng)一的編碼??

為了使自己的ERP項(xiàng)目更加有保障，北京康森阿姆斯壯請(qǐng)了一家顧問(wèn)公司為自己的項(xiàng)目提供指導(dǎo)。就在數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、流程測(cè)試等基礎(chǔ)工作正在進(jìn)行的過(guò)程中，一個(gè)意外的變故讓北京康森阿姆斯壯認(rèn)識(shí)到了ERP項(xiàng)目當(dāng)中的“非技術(shù)性”障礙的厲害——北京康森阿姆斯壯同這家咨詢(xún)公司的合作發(fā)生了問(wèn)題，準(zhǔn)確地講，是咨詢(xún)工程師的離職導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目沒(méi)有人來(lái)進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)了。雖然后來(lái)北京康森阿姆斯壯選擇了INFOR公司的顧問(wèn)幫助自己的ERP項(xiàng)目，但是將近3個(gè)月的顧問(wèn)缺失讓北京康森阿姆斯壯的ERP實(shí)施核心小組成員認(rèn)識(shí)到，一個(gè)ERP項(xiàng)目，靠外人是不行的，必須依靠自己的力量。陳京輝先生感慨地對(duì)記者說(shuō):“ERP項(xiàng)目該遇到的問(wèn)題我們都遇到了，當(dāng)然顧問(wèn)公司的失信雖然不至于摧毀整個(gè)項(xiàng)目，但是影響還是相當(dāng)大的。”

在2004年年初，公司的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備進(jìn)入了攻堅(jiān)階段，公司決定:全廠動(dòng)員利用假期盤(pán)點(diǎn)庫(kù)存。公司高層通過(guò)這樣一個(gè)決定向公司的全體員工傳遞了一個(gè)信息:“ERP項(xiàng)目必須上，而且必須成功，這關(guān)系著公司的所有人。”一個(gè)小小的插曲也是發(fā)生在這次盤(pán)點(diǎn)過(guò)程中，當(dāng)盤(pán)點(diǎn)完成以后，美國(guó)總部派來(lái)的高級(jí)管理人員來(lái)進(jìn)行審查發(fā)現(xiàn):動(dòng)員員工做的全廠盤(pán)點(diǎn)，居然只盤(pán)點(diǎn)了物料的數(shù)量，而沒(méi)有記錄物料的貨位。陳京輝先生在講述這個(gè)失誤的時(shí)候說(shuō):“這是因?yàn)樵诖蠹业挠∠笈c習(xí)慣中，庫(kù)存盤(pán)點(diǎn)只是點(diǎn)清物料的數(shù)量，至于物料的貨位潛意識(shí)中感覺(jué)并不重要，一旦忙亂起來(lái)就忘了。這次反復(fù)使我們前面許多的工作都白做了，但這次失誤只能算是一次‘小’問(wèn)題，這表示我們對(duì)ERP系統(tǒng)的理解還處于一個(gè)不高的層次上。”

經(jīng)歷了中途換顧問(wèn)的波折，北京康森阿姆斯壯ERP項(xiàng)目的前期準(zhǔn)備用了2年的時(shí)間。

“混亂”的系統(tǒng)

2004年6月1日，這個(gè)應(yīng)該被每一位北京康森阿姆斯壯ERP項(xiàng)目小組成員都記得的日子，因?yàn)檫@一天ERP系統(tǒng)正式進(jìn)行切換。在大家的注目和忐忑中，該系統(tǒng)一次切換順利成功!公司完全拋棄了手工帳——從銷(xiāo)售到生產(chǎn)再到財(cái)務(wù)，因事前經(jīng)過(guò)大量的培訓(xùn)，并經(jīng)過(guò)各項(xiàng)測(cè)試，各崗位的辦公室人員均可以直接使用系統(tǒng)按照預(yù)先訂好的流程操作。預(yù)先想到的甩掉手工帳后可能出現(xiàn)的混亂狀況并沒(méi)有出現(xiàn)，一切均按照預(yù)先設(shè)定的流程一個(gè)環(huán)節(jié)一個(gè)環(huán)節(jié)的進(jìn)行下去，真正做到了各部門(mén)在同一個(gè)系統(tǒng)中協(xié)同工作、共享數(shù)據(jù)。