SSA Global通過上萬家企業(yè)的ERP實施，總結(jié)出一套行之有效的信息化實施的方案論BASIS(BPCS先進系統(tǒng)實施戰(zhàn)略)。每一步工作安排都細化到小時，ERP廠商和企業(yè)各負其責(zé)，每一步實施形成哪些文檔資料，如何驗收階段性成果，都有明確的規(guī)定，

“實施企業(yè)信息化過程是一系統(tǒng)、科學(xué)的工程，而不是一個簡單的軟件交易過程?！盨SA Global商業(yè)顧問張中舉說。根據(jù)以往項目的經(jīng)驗，真正成功的ERP項目一定首先對于企業(yè)流程實施了成功的梳理和重組。匹配容易忽略軟件的特性和相應(yīng)的管理需求，從而抹殺了信息化建設(shè)提升管理的本質(zhì)所在。另一方面，ERP系統(tǒng)流程只是涉及了企業(yè)運作的基本流程，而企業(yè)的流程規(guī)范還應(yīng)包括系統(tǒng)外流程、特定政策等更廣泛，更具體的內(nèi)涵。成敗。

ERP公司通常會派三類實施人員來完成ERP的實施工作，一是項目經(jīng)理，主要負責(zé)協(xié)調(diào)項目進度等安排；第二是應(yīng)用顧問，是產(chǎn)品和行業(yè)的專家，負責(zé)系統(tǒng)培訓(xùn)和實施指導(dǎo)工作；第三是技術(shù)顧問，負責(zé)產(chǎn)品的安裝、客戶化培訓(xùn)指導(dǎo)等工作。SSA商業(yè)顧問張中舉特別提醒，實施中最好能夠防微杜漸，按實施方法論的要求進行實施，每個實施步驟都要達到預(yù)期的實施效果，慢就是快，不要急躁。

SSA Global商業(yè)顧問張中舉認為，實施最大的困難出在項目經(jīng)理和顧問與客戶的協(xié)調(diào)上，在實施過程中總會出現(xiàn)不合拍的情況，如何協(xié)調(diào)甲乙雙方的項目資源是非常重要的。當遇見見解上的分歧時，SSA Global通常的做法是寧可犧牲時間來做好溝通解決意見上的分歧?！叭绻唤鉀Q問題而采取妥協(xié)的辦法，這是最不負責(zé)任的辦法。”SSA Global商業(yè)顧問張中舉認為，改變企業(yè)原由的管理習(xí)慣是很難的，如果當時不改變而采取妥協(xié)，當企業(yè)的業(yè)務(wù)骨干認清問題的本質(zhì)時，同樣還是要轉(zhuǎn)變，就等于轉(zhuǎn)了一個圈。

意見分歧的產(chǎn)生的另外一個原因就是前期交流不充分，由于ERP廠商和顧問公司的顧問前期調(diào)研效果不好，企業(yè)提出的業(yè)務(wù)需求需要達到的實際效果和實際達到的管理效果有差距。

“做售前顧問的工作，在前期交流過程中，和所謂很刁蠻的客戶交流是一件榮幸的事，打破沙鍋問到底，才能近可能詳細的了解企業(yè)的需求，提供一份高質(zhì)量的信息化建議書?？紤]不到的問題總會在某個時間某個地方以某種方式出現(xiàn)，要想為后面的實施埋盡量少的‘雷’就必須在前期做好足夠充分的溝通”張中舉深有感慨地說。