三、ERP實施中的管理咨詢1．ERP的核心思想

ERP核心的管理思想是一種精益的、集約的生產(chǎn)經(jīng)營管理模式，它的實施過程就是為企業(yè)建設(shè)一個集中的管理信息平臺，在這個平臺上集中了企業(yè)所有的資源，管理的跨度從供應(yīng)商到客戶等企業(yè)的供需鏈，如果將ERP與SCM、CRM無縫整合起來，就構(gòu)成了整個企業(yè)完整的電子商務(wù)解決方案，從本質(zhì)上來說，我們認(rèn)為ERP帶來的最基本的好處就是通過將企業(yè)內(nèi)部各種業(yè)務(wù)流程的梳理與優(yōu)化，實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營的精細(xì)化、集約化，而帶來的好處就是成本的降低、生產(chǎn)周期的縮短、響應(yīng)客戶需求的時間更快、為客戶提供更好的服務(wù)。所以，我們認(rèn)為，ERP的實施過程，也就是管理重組的過程，在這個過程中，重要的不是上一套軟件系統(tǒng)，而是企業(yè)管理流程的優(yōu)化與重組，而承擔(dān)此項工作的就是管理咨詢。

2．早期MRPII（ERP）實施中的"悖論"

企業(yè)信息化建設(shè)的重點就是管理信息系統(tǒng)的建設(shè)，也就MRPII（ERP）系統(tǒng)的實施。按照ERP的核心思想，實施ERP系統(tǒng)必將給企業(yè)管理水平帶來革命性的提升，然而早期的MRPII（ERP）實施效果卻并不能讓人滿意，有些可以說是失敗了。

根據(jù)美國的一項統(tǒng)計，在整個80年代，美國企業(yè)在信息技術(shù)（Information Technology，即IT）應(yīng)用上投資了1萬億美元。盡管投資巨大，但白領(lǐng)人員的生產(chǎn)率在整個80年代實質(zhì)上并沒有發(fā)生變化。在1975至1985這10年期間，藍(lán)領(lǐng)工人數(shù)量減少了6%，實際產(chǎn)出增長了15%，表面上看勞動生產(chǎn)率提高了21%。但在這同一期間，白領(lǐng)工人數(shù)量增長了21%，與實際產(chǎn)出增長15%相比，生產(chǎn)率下降了6%。這些投資并沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。經(jīng)濟學(xué)家們稱之為"生產(chǎn)率悖論"，而眾多的企業(yè)則認(rèn)為他們在信息技術(shù)應(yīng)用方面的投資掉進了"黑洞"。

自國外MRPII軟件進入中國以來，我國企業(yè)在應(yīng)用MRPII系統(tǒng)方面已投資了上百億元之多，但是應(yīng)用成功率不高，達(dá)到預(yù)想目標(biāo)的更是寥寥無幾。

由于眾多企業(yè)在應(yīng)用信息技術(shù)方面難以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，一些企業(yè)開始與研究機構(gòu)合作進行這類問題的研究。其中最著名的研究成果就是MIT自1984年開始，直至1991終告結(jié)束的一項稱之為"90年代的管理"的研究報告，該項研究調(diào)查了IT應(yīng)用對各類機構(gòu)的影響，研究人員發(fā)現(xiàn)：應(yīng)用沒有成效的企業(yè)大多是用計算機信息系統(tǒng)模擬手工業(yè)務(wù)處理流程，而成功的企業(yè)在應(yīng)用IT的方式上則考慮到計算機化管理的特點，并對手工業(yè)務(wù)處理流程做了很多改變。

我們曾經(jīng)做過一個生產(chǎn)越野汽車的C公司的管理咨詢項目，該公司在1999年開始實施ERP項目，為該公司提供ERP軟件實施的是武漢某大學(xué)的一個項目組，該項目組因為沒有商品化的ERP軟件，所以采取的是完全模擬現(xiàn)狀的原型開發(fā)方法，軟件的流程完全模擬當(dāng)前業(yè)務(wù)流程，這樣做的后果實際上就是一個電算化的過程，根本不能發(fā)揮出ERP系統(tǒng)的核心優(yōu)越性，對企業(yè)的管理水平提升非常有限。最后該公司終于意識到應(yīng)該找專業(yè)的管理咨詢公司進行系統(tǒng)的整合與分析，重新整合企業(yè)的生產(chǎn)管理模式以及物流模式，以推動整個企業(yè)信息化建設(shè)的進程。