在個性化的同時，中興汽車通過把一些零部件通用化處理，形成通用化車型不但減少了成本，從而提高了計(jì)劃的精確度，配料的準(zhǔn)確度。例如車架，有ABS和沒有ABS只是多一個線圈，這樣就有2套車架，而且還有兩驅(qū)的、四驅(qū)的、左舵的、右舵的等等很多，光車架就有幾十種。通用化后，都焊上線圈，線圈的成本由中興和供應(yīng)商各負(fù)擔(dān)一半，由此一來，中興的庫存減少了一半，而供應(yīng)商的庫存減少的更多。

4)中興的改變

2008年1月中興汽車的ERP項(xiàng)目正式上線了。2008年5月，中興汽車停產(chǎn)5天全面盤點(diǎn)，6月，“日清月結(jié)”，ERP全面啟動。

ERP上線后，財(cái)務(wù)部門采用了標(biāo)準(zhǔn)的成本核算，各部門錄入的每一筆數(shù)據(jù)都可以與訂單相匹配，財(cái)務(wù)部門直接就可以在系統(tǒng)中進(jìn)行分析、監(jiān)控和管理，數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)真正掛上了鉤。

物流所需要的數(shù)據(jù)處在所有部門數(shù)據(jù)的交叉點(diǎn)上，ERP上線后，物流、研發(fā)、工藝、質(zhì)量等各方面存在的問題通過庫存都變得一覽無余。隨著 BOM越來越準(zhǔn)確，中興汽車基本實(shí)現(xiàn)了依據(jù) ERP進(jìn)行發(fā)料管理。

3.中興汽車的思考

在中興汽車的ERP探索之路上，有一個人起到了非常關(guān)鍵的作用，這位就是現(xiàn)任中興汽車生產(chǎn)物流總監(jiān)汪洋。在整個過程中，汪洋經(jīng)歷了四次角色轉(zhuǎn)變：咨詢公司的顧問，參與項(xiàng)目→顧問方的負(fù)責(zé)人，做商務(wù)談判→項(xiàng)目開始前一周，成為中興汽車CIO→ERP上線后，成為中興汽車的生產(chǎn)物流總監(jiān)，成為內(nèi)部客戶。整個過程中，汪洋從多個角度參與了ERP項(xiàng)目。他總結(jié)了中興汽車ERP實(shí)施的幾點(diǎn)思考：

1)明確的動機(jī)

企業(yè)的信息化的最終目的不是為了信息化而信息化，應(yīng)該回到企業(yè)的根本去分析和找答案，即提高質(zhì)量，改進(jìn)物流，降低成本，從而提升管理水平。

2)企業(yè)的局限性

對于像中興汽車這樣從未接觸過ERP等類似軟件，也沒有成熟管理功底的企業(yè)，根本就沒有能力真正去判斷一個ERP產(chǎn)品的好壞，因此對于硬件、軟件選誰的產(chǎn)品等等，不是這類企業(yè)面臨的首要問題。

3)顧問的選擇

ERP是一個共性化的產(chǎn)品，而顧問的作用是將這個共性化的產(chǎn)品，針對具體的企業(yè)進(jìn)行個性化的應(yīng)用。國外咨詢公司的顧問，就像是大學(xué)老師，其選擇前提是企業(yè)在管理和技術(shù)上都需要達(dá)到一定的水平，如若不行，就應(yīng)該選擇國內(nèi)咨詢公司的顧問。

但是不論是什么樣的顧問，卻都具有局限性。對于企業(yè)的實(shí)際業(yè)務(wù)，顧問不能直接負(fù)責(zé)，而應(yīng)該由業(yè)務(wù)部門的人負(fù)責(zé);由于顧問只對企業(yè)的這一個項(xiàng)目負(fù)責(zé)，因此較難處理短期項(xiàng)目與長期目標(biāo)的結(jié)合;顧問如果不能融入“企業(yè)文化”，對于項(xiàng)目的實(shí)施效果也會產(chǎn)生影響。

4)成功之道

對于擁有幾億資產(chǎn)，但I(xiàn)T能力較弱的企業(yè)如何成功實(shí)施ERP呢?汪洋給出的建議是：“找一個能和他真正坐下來一起分析的咨詢公司，雖然不能每個都像中興汽車一樣找個咨詢顧問做CIO，但是可以找一個了解行業(yè)的咨詢公司來幫助公司做業(yè)務(wù)分析。”