當(dāng)員工對ERP系統(tǒng)越來越熟悉，從陌生到熟悉的過程中，他們會提出更多的新需求。如企業(yè)剛開始沒有交貨期管制的需求。后來在系統(tǒng)中他們發(fā)現(xiàn)了可以對交貨期進(jìn)行控制，他們覺得這個管理是必要的，就提出需要對供應(yīng)商的交貨期進(jìn)行控制。但是，他們認(rèn)為系統(tǒng)中的控制比較嚴(yán)格，所以，他們希望能夠?qū)@個交貨期不要限制的這么死。如在正常交貨期的前后五天都是允許的。類似的在需求調(diào)研過程中沒有提到的需求，隨著企業(yè)用戶對于系統(tǒng)的熟悉，會紛紛的冒出來。我們實施顧問若不能夠處理好這些新涌現(xiàn)出來的需求的話，則很可能被企業(yè)用戶牽著鼻子走，而無法按照項目計劃來推進(jìn)ERP系統(tǒng)。

如筆者最近在給一家注塑企業(yè)實施ERP系統(tǒng)的時候，也遇到了這種情況。在ERP系統(tǒng)中，我們都知道，對于一些連續(xù)性材料或者大批量發(fā)的材料，可以通過自動扣料的方式來加強(qiáng)對這種材料的管理。在這家注塑企業(yè)中，要大批量的用到一種叫做PVC的材料，它就是一種連續(xù)性的材料。在需求調(diào)研的過程中，企業(yè)并沒有談到這個材料的管理中會存在什么困難。而我也擔(dān)心自動扣料過濾繁瑣，所以，也沒有主動提起通過自動扣料來管理這些材料。后來在系統(tǒng)培訓(xùn)的時候，他們看到了自動扣料這個作業(yè)，覺得這個管理功能不錯，可以解決他們倉庫管理員對這部分材料追蹤失控的問題。所以，在ERP系統(tǒng)快要模擬運行的時候，他們提出了要增加這個需求。

對于這種情況，任何一個實施顧問都會感到頭痛，我也不例外。不過客戶是上帝，用戶提出來的問題，我們總要幫助解決。但是，若現(xiàn)在再對自動扣料進(jìn)行需求分析、流程整理、系統(tǒng)培訓(xùn)等工作的話，則很明顯會影響后面的項目進(jìn)度。為此，我對客戶的建議是，這個作業(yè)你們可以上，但是不是現(xiàn)在。我們可以把它放在項目的第二階段實施。如可以把它跟ERP系統(tǒng)的成本模塊放在一起實施。因為這家企業(yè)除了一些ERP的基本模塊外，還上了ERP系統(tǒng)的成本模塊、排程管理模塊等等。而這些模塊的話，一般都是在第二期實施。為了不影響項目的總體進(jìn)度，所以，我建議用戶放在后面的階段跟其他的模塊一起上。當(dāng)然有的時候，客戶不會買你的帳。此時，我們可以對客戶進(jìn)行一些“善意的謊言”。可以說這個作業(yè)要依賴于其他的模塊；其他的作業(yè)運行不準(zhǔn)確的話，則這個作業(yè)即使用起來，數(shù)據(jù)也不會準(zhǔn)確等等。我們這個善意的謊言不是說要推托責(zé)任，而是為了保證ERP項目能夠在規(guī)定的時間內(nèi)上線，是從大局上進(jìn)行考慮。

所以，筆者對這些后期涌現(xiàn)的新需求的處理有兩個原則。一是一般都放在下一期進(jìn)行處理，除非這些新需求比較簡單不會影響到原有的項目計劃。二是在下一期的項目過程中，要把這些需求當(dāng)作新一輪項目的突破點來抓。

總之，我認(rèn)為我們項目的整體計劃不能夠被這些意外需求所打亂。而且，也不能夠縱容企業(yè)用戶在后期不斷的提新需求。他們這么做的出發(fā)點固然是好，至少可以知道他們開始在思考。但是，若這么縱容企業(yè)用戶的話在，則很可能會導(dǎo)致ERP項目的失控，打亂其正常的項目進(jìn)度。要知道，在ERP項目的第一階段，讓項目在規(guī)定時間內(nèi)上線是非常重要的。若第一階段這一工作把握的不好的話，在后期幾個階段的項目中，大家就會把項目延期看作是家常便飯。項目幾乎就會對他們失去約束力。所以，在項目中后期，企業(yè)不斷涌現(xiàn)新需求，而實施顧問又不能夠有效處理的話，則這就成為了ERP項目的死穴之一。