現(xiàn)在，大家都在大力推廣CAD，用了二維用三維，OA系統(tǒng)無(wú)論從技術(shù)上還是認(rèn)知程度上都已深入人心了，在這些領(lǐng)域，已很難在有新的突破的前提下，我們?cè)撛趺崔k？

今天ERP的確與上述項(xiàng)目相比還較前衛(wèi)，但如果企業(yè)想繼續(xù)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的話，一定要做到"人無(wú)我有，人有我優(yōu)"。關(guān)鍵的問(wèn)題是，企業(yè)要決策何時(shí)實(shí)施，怎么實(shí)施？

其次，企業(yè)在進(jìn)行選型時(shí)，往往在前期會(huì)由IT部門(mén)做主導(dǎo)，業(yè)務(wù)部門(mén)漠不關(guān)心，高層領(lǐng)導(dǎo)也似乎覺(jué)得為時(shí)尚早而遲遲不表態(tài)，不親身參與。弄得我們IT部門(mén)人員疲勞地負(fù)責(zé)幾乎所有事宜。這樣其實(shí)是相當(dāng)錯(cuò)誤的。我并不想貶低我們IT人員的專業(yè)素質(zhì)和敬業(yè)精神。恰恰相反，在許多企業(yè)中，IT部門(mén)正是最不受重視卻負(fù)擔(dān)著維護(hù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)正常運(yùn)作的重任，真的是"吃的是草，擠的是奶。"可是，我們是否真正為企業(yè)，為他們想過(guò)？他們?cè)S多都是技術(shù)人員出身，有的甚至是從CAD方面轉(zhuǎn)型的，讓他們來(lái)獨(dú)立組織ERP項(xiàng)目，要求從前端的業(yè)務(wù)需求到后端的理論實(shí)踐，從上層的管理模型到底層的技術(shù)平臺(tái)來(lái)提出一攬子方案，那不是癡人夢(mèng)囈嗎？我不否認(rèn)，對(duì)于他們的確是一次鍛煉的機(jī)會(huì)，可是讓他們承擔(dān)起幾乎所有的責(zé)任與希望，不是太讓他們不負(fù)重荷了嗎？一但實(shí)施失敗，又多數(shù)是他們承擔(dān)責(zé)任，去做"革命先驅(qū)"，這合理嗎？他們由于與業(yè)務(wù)的脫節(jié)，整天被各公司的銷售人員包圍，被灌輸以各種換湯不換藥的形形色色的"解決方案"，不明就理。

整個(gè)價(jià)值體系，評(píng)判體系被不斷"流程重組"，弄到最后，只有兩種結(jié)局。要么，買(mǎi)一個(gè)便宜的，甚至采用開(kāi)發(fā)方案（開(kāi)發(fā)方案與采購(gòu)方案的利弊將另文闡述。）以降低風(fēng)險(xiǎn)，說(shuō)白了，就是虧也虧的起；要么，買(mǎi)最貴最豪華的，因?yàn)?恐龍級(jí)"的產(chǎn)品總歸錯(cuò)不到那里去，反正，要是這樣還失敗，那就不是某個(gè)/某些人的責(zé)任，而說(shuō)明企業(yè)目前還不適合實(shí)施ERP。換言之，當(dāng)我感冒時(shí)，要么吃"感冒通"，貪便宜；要么吃"先鋒霉素"，肯定藥力強(qiáng)。那，還要醫(yī)院干什么，直接上藥房就可以了。誰(shuí)是醫(yī)生？哪兒是醫(yī)院？我們的業(yè)務(wù)人員，我們的咨詢顧問(wèn)是醫(yī)生；我們的業(yè)務(wù)部門(mén)，我們的咨詢公司是醫(yī)院。

許多領(lǐng)導(dǎo)直到已經(jīng)確定了最后的兩家或三家時(shí)，才跚跚出場(chǎng)，冷不丁一句"大家的方案都不錯(cuò)，但是我有一個(gè)想法…"把所有的前期工作都推翻，嚴(yán)重的打擊了基層人員的積極性。有很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)都說(shuō)很重視，大會(huì)小會(huì)、三番五次得提到ERP，提到"一把手工程"，就是不見(jiàn)有實(shí)質(zhì)性表態(tài)。難道讓我們的IT人員和業(yè)務(wù)部門(mén)的經(jīng)理去掌握企業(yè)的發(fā)展方向和未來(lái)命運(yùn)嗎？他們?cè)趺纯赡馨杨愃?您企業(yè)未來(lái)五年的發(fā)展方向？您企業(yè)目前在管理上真正的＇瓶頸＇是什么？"這種問(wèn)題解釋得象總經(jīng)理般提綱挈領(lǐng)，簡(jiǎn)明扼要呢？我們?cè)趺茨芤笏麄兂蔀榉锹殭?quán)范圍內(nèi)的專家呢？這也太勉為其難了。畢竟，只有總經(jīng)理才能全面地看到各種業(yè)務(wù)報(bào)表，只有總經(jīng)理才每天不遺余力地研究企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略啊！

其實(shí)，在國(guó)外（本人并非唯洋是從），企業(yè)在選型時(shí)都是已業(yè)務(wù)部門(mén)為主導(dǎo)的，IT部門(mén)則是站在一個(gè)組織協(xié)調(diào)的角度來(lái)參與，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)在項(xiàng)目初期就積極參與，全程配合，明確需求及業(yè)務(wù)重點(diǎn)，讓具體的執(zhí)行人員心中無(wú)數(shù)，"有的放矢。"這樣，對(duì)于縮短前期時(shí)間，節(jié)省項(xiàng)目雙方的投入都是有很大幫助的。國(guó)外的實(shí)施成功率明顯高于國(guó)內(nèi)是不爭(zhēng)的事實(shí)，我想，這一定與企業(yè)在前期即相當(dāng)明確實(shí)施重點(diǎn)，業(yè)務(wù)部門(mén)需求清晰有關(guān)聯(lián)。

再次，企業(yè)在制定選型標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，往往會(huì)步入技術(shù)性代替業(yè)務(wù)/功能性的誤區(qū)。有些選型人員往往拘泥于產(chǎn)品的所謂"平臺(tái)安全型，穩(wěn)定性"；"軟件的世界排名"；"功能的絕對(duì)先進(jìn)型"等問(wèn)題窮追不舍。有時(shí)投入關(guān)于"SQL SERVER與ORACLE的數(shù)據(jù)庫(kù)孰優(yōu)孰劣"的時(shí)間與精力遠(yuǎn)勝于企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的討論。這是時(shí)常發(fā)生在企業(yè)與服務(wù)商之間的情節(jié)。的確，作為一個(gè)企業(yè)將所有的業(yè)務(wù)及發(fā)展都托付于一身的系統(tǒng)來(lái)將，以上的問(wèn)題就不能不考慮，可是也不能本末倒置，舍車(chē)保卒。特別是，國(guó)際上把年收入超5億美元的企業(yè)才稱之為大型企業(yè)，反觀我們的許多企業(yè)動(dòng)不動(dòng)就買(mǎi)小型機(jī)，就買(mǎi)XXX的軟件，仿佛不如此不足以顯示實(shí)施ERP的決心，就象買(mǎi)首飾一定要買(mǎi)純金，不然就不保值。可是，我們是否統(tǒng)計(jì)過(guò)，有多少企業(yè)是把ERP束之高閣，因?yàn)檫x型的遺留問(wèn)題造成實(shí)施時(shí)異常艱難而成為豪華的擺設(shè)，"花瓶工程，"甚至僅是一次國(guó)外旅游的前提條件呢？