2004年12月，田島工具ERP項目正式開始實施，神州數(shù)碼管理系統(tǒng)有限公司委派在企業(yè)制造管理方面擁有豐富實施經(jīng)驗的人員作為項目經(jīng)理代表進入田島公司，指導實施整個項目，神州數(shù)碼的項目經(jīng)理根據(jù)調(diào)研過程中對田島公司的了解，與田島公司商定在上海田島實現(xiàn)ERP三上月內(nèi)上線。而對于像田島工具這樣規(guī)模的制造企業(yè)，三個月內(nèi)成功上線幾乎是一個不可能完成的任務，而不僅如此，上線ERP還必須保證業(yè)務的正常運行。總經(jīng)理王曉也意識到如此大的工程必須要全員參與并且重視起來，王曉在項目啟動會上就說出了“ERP一役只許成功，不許失敗”這樣的狠話。

但目標終歸要落實于現(xiàn)實當中，項目組基于“三個月內(nèi)必須完成上線”這樣一個明確的目標，開始制訂了一個詳細計劃，這其中數(shù)據(jù)的整理就是千頭萬續(xù)中需要理出來的第一步，易拓ERP實施之前，田島公司的業(yè)務數(shù)據(jù)分立于Oracle8i和Sql Server2000兩套數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)中。除此以外，外埠七個分支機構(gòu)的進銷存系統(tǒng)數(shù)據(jù)也同樣存于各自獨立的數(shù)據(jù)庫ACCESS97中。將這些不同數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)整合到易拓ERP的數(shù)據(jù)庫中？正是因為田島工具主要業(yè)務數(shù)據(jù)在原來各系統(tǒng)已經(jīng)存在，所以在導入過程中除了業(yè)務數(shù)據(jù)本身的準確性外，還需要考慮數(shù)據(jù)在ERP系統(tǒng)中的完整性和相關(guān)特性，對于每次進入系統(tǒng)的數(shù)據(jù)是否準確，季志杰都親自過問并進行檢查。雖然數(shù)據(jù)整合風險較大，但數(shù)據(jù)批量整合到ERP系統(tǒng)中可以極大的減少了手工錄入數(shù)據(jù)的工作量，讓員工有更多的時間去熟悉實際業(yè)務及軟件操作，同時避免了手工作業(yè)可能的誤差，也大大縮短了前期準備工作的時間。

數(shù)據(jù)成功導入后，系統(tǒng)的試運行就成為關(guān)鍵，經(jīng)過雙方討論確定，決定先將系統(tǒng)中的主要部分：整體系統(tǒng)、整體管理、采購、銷售、庫存、料件、BOM、生產(chǎn)、質(zhì)量系統(tǒng)提前投入試運行，在主體框架基礎(chǔ)上，啟用應收、應付、票據(jù)、防偽稅控、成本及總帳系統(tǒng)，同時逐步完善業(yè)務中細節(jié)部分，發(fā)現(xiàn)并及時解決軟件試運行中的問題，保證在上線前將問題解決。另外，業(yè)務流程的確定也是整個上線成功中的關(guān)鍵因素，在上線前實施小組就安排業(yè)務人員熟悉ERP軟件的操作，針對各部門組織及分工現(xiàn)狀，神州數(shù)碼實施小組和田島公司業(yè)務雙方首先擬定了操作流程討論，將每個部門的工作細節(jié)進行固化，對一些原有的不合理的流程，雙方共同協(xié)商進行修改。業(yè)務流程的討論過程中，各部門負責人每次均要出席，成為業(yè)務流程確立的建設者，而這些人最終也成為了流程的執(zhí)行者和受益者，所以各部門業(yè)務人員都積極將各自業(yè)務需求及差異流程擺到桌面，從自身業(yè)務與ERP系統(tǒng)對應業(yè)務的合理性、關(guān)聯(lián)性進行對比、驗證，最終確立更為優(yōu)化的流程，對于優(yōu)化后的流程，在易拓軟件的主界面上通過圖形化的方式再進行定義。