四、人際紛爭四起
在實施ERP項目的過程中，人際關(guān)系問題不可避免發(fā)生。這也是CIO的一個頭痛的考驗。ERP項目跟其它項目最大的不同就是人的因素對項目影響很大。對人際關(guān)系處理不當(dāng)，會導(dǎo)致有員工辭職、員工間合作不愉快、士氣低下，出現(xiàn)爭權(quán)奪利、自保反抗的局面，甚至引發(fā)無謂的口水戰(zhàn)，以及各個層面上的政治紛爭。
在ERP項目出現(xiàn)人際關(guān)系問題是警示我們應(yīng)該探尋更為深層次的原因。由此而引發(fā)的其他問題將會浮出水面，包括質(zhì)量不過關(guān)及貽誤最終期限等。人際關(guān)系處理不當(dāng)會在項目實施過程中的產(chǎn)生協(xié)作不利，這往往是拖住項目工期的軟繩索。人際關(guān)系問題擺在桌面上有點說不清道不明，實際上卻極富韌性。不僅拖住了工期，甚至阻礙了進(jìn)程，是項目進(jìn)度的有力殺手。
人際關(guān)系根本上都可歸結(jié)為組織協(xié)作問題。業(yè)務(wù)部門不配合項目工作，陽奉陰違，甚至故意掣肘，這是典型的組織協(xié)同問題，基本解法就是溝通。通過溝通清除錯誤和模糊的認(rèn)識，排除組織、文化、心理和行為習(xí)慣上的障礙，教會大家配合ERP項目協(xié)同工作的方法，激發(fā)大家協(xié)同創(chuàng)造成果，從根本上解開了拖住ERP項目進(jìn)程的軟繩索。
五、頻繁的質(zhì)量問題
質(zhì)量問題在ERP項目的正常發(fā)展階段也許并不明顯，因為現(xiàn)在還尚未實現(xiàn)正常運作的成果可在日后另行實現(xiàn)。然而，質(zhì)量問題的數(shù)量也不能超過一定的界限。項目實施中的質(zhì)量問題頻繁發(fā)生也是CIO非常頭痛的考驗之一。
項目進(jìn)度和質(zhì)量是我們在ERP項目中考慮的兩個重要因素，在我公司ERP項目中，由于項目本身進(jìn)度緊張，往往在項目進(jìn)行過程中忽略了對項目各階段產(chǎn)出物的質(zhì)量的評審和回顧。導(dǎo)致到項目后期測試和試運行的時候問題全部暴露出來，而這時候引起的缺陷往往會耗費到前期評審的5-20倍的工作量來進(jìn)行彌補。
所以，我們改良后的做法是在ERP項目中注重項目各階段的質(zhì)量評審和回顧工作，提早發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，避免項目后期大量返工。
六、缺乏項目報告工具
最后，作為CIO還有一個頭痛的考驗就是，我們在ERP項目中常常聽到這種言論：“別把時間浪費在什么進(jìn)度報告上了，實實在在地干活才是最重要的。”這種言論背后的觀點聽起來都是非常正確的。然而，由于缺乏有效的ERP項目報告工具，在那些沒有向ERP項目團(tuán)隊進(jìn)行過匯報或溝通的領(lǐng)域內(nèi)，鐵定會出現(xiàn)問題。如能較早發(fā)現(xiàn)這些問題，也許能夠?qū)⑵淇朔５牵狈蟾婀ぞ咄ǔＲ馕吨@些征兆將被忽視，直到問題出現(xiàn)時已經(jīng)太遲了。
我們在項目中得到的一個重要經(jīng)驗就是，ERP項目實施細(xì)節(jié)也許有所不同，然而項目出現(xiàn)磕磕絆絆、停滯不前，甚至完全短路的原因卻是一致的。找出那些預(yù)示著問題的征兆，那么解決方案也就唾手可得了。這也就是為什么一個準(zhǔn)確、及時的“診斷”報告是項目成功復(fù)蘇還是走向深淵之間的區(qū)別所在。診斷包括與管理層和團(tuán)隊成員進(jìn)行面談，以及對所有文件，包括進(jìn)度安排、資源、業(yè)務(wù)和市場要求等進(jìn)行深入而全面的分析。
考驗CIO的問題有千千萬萬，發(fā)現(xiàn)ERP項目中出現(xiàn)的問題的具體癥狀和進(jìn)行觀察，是進(jìn)行ERP項目解救及干預(yù)的前提。最重要的一步就是找出事實并盡快把事實擺到桌面上。一旦發(fā)現(xiàn)了核心問題，就可以實施補救措施。只有了解潛在問題的根源，CIO才有可能扭轉(zhuǎn)ERP項目的不利局面。