山焦集團的管理信息化得從1990年算起，早在那個電腦還是神秘的奢侈品時，他們就投入30多萬元開始了對購銷服務信息化的嘗試。但真正影響山焦集團信息化建設的當數(shù)1994年的信息化建設。“當時找了太原的一家電腦公司，與我們來共同開發(fā)?！爆F(xiàn)任信息管理部主任楊力回憶道。他們從實際出發(fā)，選擇了從財務入手，希望將整個財務系統(tǒng)做進去。
雖然楊力并沒有直接參與那次“信息化試驗”，因為1994年的他還只是技控中心一位進廠不過5年的小職員。但現(xiàn)在負責集團信息化建設的他對那次慘痛的教訓體驗得比誰都深，也就是這一年，公司派原本學自動化控制的他重新去大學學計算機專業(yè)。
“當時做了近一年，開發(fā)了非常多的模塊，但最后做成的可能只有那么一套，就是勞資上有一小塊，運輸上有一個報表系統(tǒng)，剩下的基本上都是屬于那種不了了之，完了之后沒有用起來。”事隔十年，并非當事人的楊力仍然感到來自內(nèi)心的沉痛，“當時只是搭了一個框架，有那么一個網(wǎng)(局域網(wǎng))?！贝撕笊浇辜瘓F的信息化暫時無人提及，直到1999年。
由于業(yè)務發(fā)展導致信息量越來越大，而且山西焦化己經(jīng)于1996年上市，根據(jù)證監(jiān)會“三分開”原則，集團與上市公司的財務是必須分開的，原來的手工處理方式讓財務部門傷透了心。
1999年，山焦集團冒著風險再一次與軟件廠商開始了合作。這一次，他們選擇了用友。因為當時用友的財務軟件已經(jīng)在中國市場上風卷殘云般地占領了財務軟件大部分的市場。
“當時選了用友8.1的版本。后來一接觸，用上那個東西，感覺不錯。”
自從用友8.1版本的財務軟件應用順利后，“又開了好多別的功能。原來只想做總帳、報表，后來慢慢把其他業(yè)務也做起來，慢慢越擴越大。”擴大不會沒有終止，因為財務軟件的局限性也在日益顯露，而信息化已經(jīng)不僅僅是財務部門內(nèi)部的事情了。
這時候．ERP來了，楊力意識到機會再次光臨。
跟著ERP走
山西焦化集團雖然選定ERP作為信息化整合的新支點，但1999年與用友成功合作的喜悅，并沒有讓1994年的傷疤完全吻合。這一次大動作，他們更加慎重。為了選型，山焦集團成立了由財務部門、計算機管理部門、業(yè)務部門等部門組成的六人小組，同時，還吸收了幾位外單位行家。
“我們自己和好幾家公司在接觸，一塊到外面看看哪些做得好?！绷诵〗M在全國各地開始了實地調(diào)研和考察，“前前后后的，斷斷續(xù)續(xù)的，做了好幾年的調(diào)研?！庇捎谠瓉碛幸淮问〉慕逃枺@次找公司合作開發(fā)時，他們確定要“買商品化軟件，買成型的東西，回來再把它改一下”。
當時國內(nèi)好一點的，就是浪潮、用友、金蝶、安易這些企業(yè)，而金蝶當時還沒有完全進入山西。通過前期篩選，最終評選的企業(yè)進入了山焦集團的視線，“鎖定了兩家”。
通過深入軟件企業(yè)實地考察，然后組織專門業(yè)務人員來聽實際講解，“通過對用友實力的分析，從企業(yè)規(guī)模、市場占有率和軟件產(chǎn)品本身的情況分析，最后比較下來，我們覺得應該是選擇用友。”楊力覺得當時選擇用友并不像現(xiàn)在這樣胸有成竹，不過，他覺得這個寶押對了：“從現(xiàn)在看，還是我們選擇對了。”
龐雜的企業(yè)艱難的實施
作為國務院520戶重點企業(yè)和山西省重點保護34戶優(yōu)勢企業(yè)之一，山西焦化集團有限公司是一個以對煤進行深加工，集洗煤、煉焦、化工、化肥為一體的大型一類企業(yè)。這是一個范圍廣、數(shù)據(jù)量大、人員素質(zhì)參差不齊的項目，如何保證它的成功實施?首先，他們確定第一階段為系統(tǒng)規(guī)劃階段：通過產(chǎn)品實施的前期工作，協(xié)助集團決策層掌握用友軟件業(yè)務流程、管理思想，對集團業(yè)務流程進行深入分析，制定具體實施方法并確定實施進度計劃；在實施準備階段，將完成數(shù)據(jù)和各種參數(shù)的準備和設置，其中包括數(shù)據(jù)準備、系統(tǒng)安裝調(diào)試、實施方案測試等等；然后由用友對相關人員進行培訓，并進行實施方案模擬運行；待一切條件成熟，經(jīng)雙方確認系統(tǒng)達到雙方要求后才進行系統(tǒng)切換，以保證項目萬無一失。最后，進行實施驗收。